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Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

Chapitre 3

Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

Partenaires

Stratégie des Entreprises Françaises au Japon au début des années 2000

  • Katsuyuki KAMEI

    Professor Kansai University, Japan kamei@kansai-u.ac.jp
  • Elodie DESSART

    Université Paris III

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Résumé

Depuis la fin des années 1990, dans le cadre du développement d’une stratégie globale, le poids et la présence des grandes entreprises françaises au Japon deviennent remarquables. L’exemple le plus célèbre est celui de l’alliance Renault-Nissan en mars 1999, mais nous pouvons également évoquer les alliances entre firmes françaises et japonaises et les acquisitions des firmes japonaises par les firmes françaises. Dans ce contexte, malgré le boom actuel de la Chine, il reste à la fois significatif et intéressant d’observer et étudier l’implantation des entreprises françaises au Japon, qui demeure la deuxième puissance économique mondiale après les Etats-Unis.

Dans cette recherche, après avoir traité (1) de l’historique, de l’environnement et des enseignements théoriques à tirer du développement des entreprises françaises au Japon, nous présenterons (2) la stratégie de certaines entreprises françaises au Japon : facteurs de succès de l’implantation de Louis Vuitton et d’échec de Carrefour, approche coopérative de Cyrillus, complémentarité et apprentissage mutuel dans l’alliance Renault-Nissan et développement indépendant à long terme de BioMérieux. Ces cas montrent que l’implantation sur le marché japonais et l’alliance stratégique avec les entreprises japonaises ont pour effet un apprentissage mutuel, de même qu’un apport concret et économique.

A la fin des années 1990, dans le cadre du développement d’une stratégie globale, le poids et la présence des entreprises françaises au Japon ont été particulièrement remarqués. L’exemple le plus célèbre est celui de l’alliance Renault-Nissan en mars 1999, mais nous pouvons également évoquer l’inauguration de l’hypermarché Carrefour en décembre 2000, le succès de Peugeot depuis la sortie du modèle 206 dans l’archipel, l’ouverture par Louis Vuitton de son plus grand magasin au monde à Tokyo en septembre 2002, les alliances entre firmes françaises et japonaises comme Lafarge et Aso Cement ou Alcatel et Fujitsu, et les acquisitions des firmes japonaises par les firmes françaises comme celles de Nichidan Life par AXA et de Fujin Gaho-sha par Hachette. Notons par ailleurs que le redressement de Nissan par un manager français, Carlos Ghosn, a attiré tous les regards du public nippon.

Dans ce contexte, malgré l’engouement des investissements vers la Chine au début des années 2000, il reste à la fois significatif et intéressant d’observer et étudier l’implantation des entreprises françaises au Japon, qui est la troisième puissance économique mondiale.

Dans cette recherche, après avoir traité (1) de l’historique, de l’environnement et des enseignements théoriques à tirer du développement des entreprises françaises au Japon, nous présenterons (2) la stratégie de certaines entreprises françaises au Japon : facteurs de succès de l’implantation de Louis Vuitton et d’échec de Carrefour, approche coopérative de Cyrillus, complémentarité et apprentissage mutuel dans l’alliance Renault-Nissan et développement indépendant à long terme de BioMérieux. Ces cas montrent que l’implantation sur le marché japonais et l’alliance stratégique avec les entreprises japonaises ont pour effet un apprentissage mutuel, de même qu’un apport concret et économique.

 

1. Historique et arrière-plan

1.1. Bref historique de l’implantation des entreprises françaises au Japon

L’implantation des entreprises françaises au Japon a une longue tradition et remonte à l’époque de son ouverture aux pays étrangers à la fin des années 1860. La totalité des pionniers vers la fin du 19ème siécle étaient des maisons de commerce engagées dans l’exportation de la soie vers Lyon. Les français n’étaient pas majoritaires parmi les étrangers implantés au Japon, mais ils sont parvenus à fonder en 1918, la Chambre de Commerce Française du Japon (CCFJ), première du genre. La première grande entreprise, Air Liquide, s’implanta à cette époque en apportant au Japon ses technologies relatives à l’oxygène et permit la fondation de la Banque franco-japonaise, active entre 1912 et 1945, qui a joué un rôle dans le financement de grands projets japonais. Par ailleurs, la France fut la fondatrice de l’industrie aéronautique japonaise à l’époque (Polak, 2001).

La période d’après guerre est marquée par l’alliance Renaut-Hino en 1953 pour fabriquer la  Renault 4CV, à l’aube de l’industrie automobile au Japon. Entre 1953 et 1962, 33.400 exemplaires de la 4CV ont été produits dans l’usine d’Hino. Les années 1960 ont vu la véritable reprise des relations commerciales franco-japonaises. Et l’industrie chimique française comme Rhône-Poulenc et Pechiney s’est peu à peu fondue dans le paysage industriel japonais.

L’Exposition Universelle à Osaka en 1970 a révélé aux français le deuxième marché mondial. La décennie qui la suivit a vu l’arrivée des banques et de l’industrie du luxe. La CCFJ est devenue la Chambre de Commerce et d’Industrie Française au Japon (CCIFJ) et dans les années 1980, le nombre des entreprises membres a doublé à 200. Pourtant, parmi les cent premiers groupes français, près de soixante-dix restaient absents. D’un autre côté, la bulle économique vers la fin de cette décennie a attiré une vague de PME françaises. Puis au début des années 1990, le nombre des membres de la CCIFJ a stagné en raison de la récession de 1993 en France, de l’émergence des autres pays asiatiques (Chine et Vietnam) et de la crise après l’éclatement de la bulle économique tout au début de la décennie, qui a détourné les entrepreneurs français (Polak, 2001).

 

Tableau 1 : Les chambres de commerce étrangères au Japon?    

Pays

Date de formation

Pays

Date de formation

France

1918

Australie

1972

Royaume-Uni

1948

Italie

1972

États-Unis

1948

Canada

1975

Allemagne

1962

Pays-Bas

1978

Suisse

1968

Belgique, Luxembourg

1978

Source : Polak (2001)

 

Tableau 2 : L’implantation des entreprises françaises au Japon

1900-1940 : Pionnières

Air Liquide (1907), Banque Indochine (1936)

1950 - 1975 : Grandes Entreprises

Air France (1952), Pechiney (1967), Rhône-Poulenc (1967), Aérospatial (1973), Michelin (1975)

Années 1970 : Banques et Industrie du luxe

BNP, Société Générale, Crédit Lyonnais, Louis Vuitton, Baccarats, Hermès

Années 1980 : Accélération et PME

Sanofi, Saint Gobain, BioMérieux

Années 1990 : Preneurs d’opportunités après la crise et sous la conjoncture déréglementée

AXA, Artémis, Accor, Elf

 

1.2. 1999, l’année où la France est devenue le premier investisseur étranger au Japon

Dans la seconde moitié des années 1990, les français ont intensifié leur implantation au Japon en saisissant les opportunités qu’apportaient le Big Bang financier depuis 1997, la série des déréglementations et le mouvement de restructurations des sociétés en difficulté. En 1999, la France est devenue le premier investisseur étranger au Japon selon les statistiques du JETRO. C’est essentiellement l’entrée de Renault dans le capital de Nissan qui permit ce résultat.

L’alliance Renault-Nissan en 1999, et le redressement spectaculaire du constructeur japonais (appuyé sur la stratégie d’un dirigeant français), suivis de l’ouverture médiatique du magasin Carrefour en 2000 ont contribué dans un premier temps à révéler au public japonais un visage de la France autre que culturel, puis à modifier l’image des entreprises françaises cantonnées auparavant à l’industrie de luxe et à l’agro-alimentaire.

 

1.3. Arrière-plan du développement récent des entreprises françaises au Japon

La montée des entreprises françaises au Japon vers la fin des années 1990 s’explique par : (1) l’adaptation des entreprises françaises au contexte de mondialisation et (2) la baisse des barrières à l’investissement et les opportunités du marché nippon lors du changement de conjoncture.

En France, les entreprises françaises sont devenues plus compétitives à la suite d’une réforme structurelle profonde pour faire face à quatre changements majeurs. D’abord, avec la privatisation, le poids de l’état a diminué au profit de la gouvernance d’entreprise. Deuxièmement, l’avènement du marché commun et de la monnaie unique, l’Euro a permis de poursuivre la réforme structurelle en termes de réduction des coûts. Troisièmement, les fusions et acquisitions de grande taille entre acteurs français et avec des entreprises étrangères ont augmenté. Enfin, la France a vu naître de nouveaux entrepreneurs preneurs de risque.

Parallèlement au Japon, le coût d’entrée du marché s’est nettement réduit sous l’effet de la baisse du prix du patrimoine, du coût de la main d’œuvre et de la disparition graduelle des barrières à l’entrée suite aux mesures de déréglementation.

 

Tableau 3  Investissement direct étranger (IDE) au Japon - Unité : millions de dollars et (%)

 

1950-1994

 

1999

1989-2004

Etats-Unis

13 770  (40,4)

 

2 230  (10,4)

67 856  (35,9)

Canada

1 649   (4,8)

 

1 511   (7,0)

5 397   (2,9)

Hong Kong

721   (2,1)

 

108   (0,5)

1 265   (0,7)

Corée du sud

?

 

95   (0,4)

832   (0,4)

Singapour

?

 

660   (3,1)

4 626   (2,4)

Taiwan

?

 

119   (0,6)

951   (0,5)

France

663  (1,9)

 

6 686  (31,1)

8 643   (4,6)

Allemagne

1 860   (5,4)

 

418   (1,9)

7 929   (4,2)

Pays-Bas*

2 799   (8,2)

 

4 225  (19,6)

27 838  (14,7)

Suisse

2 147   (6,3)

 

344   (1,6)

5 164   (2,7)

Royaume-Uni

1 528   (4,4)

 

806   (3,7)

5 807   (3,1)

Japon**

3 709  (10,8)

 

1 448   (6,7)

31 235  (16,5)

Les autres pays

5 238  (15,3)

 

2 861  (13,3)

21 729  (11,5)

Total

    34 087

 

21 510

    189 273

Adapté du JETRO, 2005

*Des volumes importants d’IDE transitent par les Pays-Bas ou des paradis fiscaux et échappent aux statistiques du pays d’origine.

**Japon : filiales des sociétés étrangères implantées au Japon.

 

 

Tableau 4 : Esprit d’entreprise après l’année 1999 - présence française au Japon

1999

Février : Hachette Filipacchi Medias (Groupe Lagardère) rachète un éditeur, Fujin Gaho pour devenir leader du marché des magazines féminins au Japon.

Première acquisition de cette importance pour un groupe étranger dans l'édition japonaise.

Mars : Alliance conclue entre Renault et le deuxième constructeur automobile, Nissan.

Première alliance de cette taille avec un groupe étranger dans l’industrie au Japon.

Octobre : Valeo s’allie avec les équipementiers, Unisia Jecs et Zexel.

Novembre : Artémis, holding de François Pinault rachète un assureur-vie, Aoba Life. 

Première acquisition par un groupe étranger dans l'assurance-vie au Japon.

(Artémis cède Aoba Life à l'américain Prudential en 2005)

Novembre : AXA rachète un assureur-vie, Nippon Dantai Life.

Décembre : Vivendi s’allie avec le groupe de négoce Marubeni dans une joint-venture, Marubeni Vivendi Environment, spécialisée dans l'électricité et le chauffage, le traitement des déchets solides et le traitement des eaux.

2000

Février : Avec le succès de la 206, PSA prend le contrôle total de son réseau de distribution au Japon en rachetant la participation de 50 % du distributeur britannique Inchcape.

Mars : Michelin a annoncé à Tokyo une réorganisation de ses opérations au Japon avec le rachat total du capital de sa filiale Michelin Okamoto créée en 1989.

(En 2003 Michelin intègre 3 filiales : R&D, fabrication et vente pour créer Nihon Michelin)

Avril : Valeo s’allie avec l’équipementier, Ichiko.

Septembre : Alcatel s’allie avec l’équipementier des télécoms, Fujitsu.

Novembre : Louis Vuitton inaugure son plus grand magasin au Japon à Ginza, Tokyo.

Décembre : Carrefour inaugure son premier hypermarché dans la banlieue de Tokyo.

Première installation d’un groupe étranger de la grande distribution au Japon.

(En 2005 Carrefour annonce son retrait du Japon)

2001

Janvier : Usinor s’allie avec Shin Nippon Steel.

Février : Lafarge s’allie avec le cimentier, Aso Cement.

Mars : Vivendi Universal inaugure le parc Universal Studios Japan (USJ) à Osaka.

2002

Septembre : Louis Vuitton inaugure son plus grand magasin au monde à Omotesando, Tokyo.

 

1.4. Réflexions théoriques

Ayant étudié la tendance générale et récente de l’implantation des entreprises françaises au Japon, nous tenons ici à développer certains facteurs théoriques. Cet examen nous permettra, du point de vue de la stratégie de développement, de mieux analyser les cas développés dans la deuxième partie.

 

1.4.1. La Cohérence : facteur-clé de succès de la stratégie de développement à l’étranger

Lorsqu’une entreprise souhaite s’adapter à un marché étranger, il est primordial que celle-ci intègre, dans sa stratégie de développement, la coutume de management/production/marketing et le comportement du consommateur (cohérence vis-à-vis du marché ciblé), tout en restant cohérente avec la stratégie mise en oeuvre dans son pays. La cohérence est un facteur de succès, à l’inverse son absence est un facteur d’échec, comme le montre le cas de Carrefour (Kamei, 2001).

 

1.4.2. Une Organisation stratégique appropriée à l’implantation : l’alliance stratégique

Les travaux de B. Garrette et P. Dussauge font apparaître que les alliances relèvent de trois grandes catégories, et qu’en fonction de leur appartenance à l’une d’entre elles, elles sont plus ou moins collusives ou plus ou moins concurrentielles. Pour ce faire, deux critères sont retenus pour différencier les alliances : les contributions de chaque allié à l’alliance et l’output de l’alliance.

Les alliances de co-intégration regroupent des firmes concurrentes qui développent et/ou fabriquent un élément/composant commun qui sera intégré dans leurs produits propres (les contributions en actifs sont similaires mais l’output de l’alliance sera spécifique à chaque allié).

Au sein des alliances de pseudo-concentration, un consortium d’entreprises concurrentes développe, fabrique et commercialise un produit commun aux firmes partenaires (les contributions sont similaires et l’output sera commun aux partenaires).

Enfin dans le cas des alliances complémentaires, une firme commercialise, sur un marché où elle est déjà implantée, un produit initialement développé par une entreprise concurrente (les contributions et compétences des partenaires sont différentes).

Le cadre construit par ces deux auteurs est intéressant puisqu’il examine la relation de la concurrence sur le produit de l’alliance. Dans le cadre d’une alliance de co-intégration, l’alliance stratégique est préférée à une fourniture extérieure, ce qui n’entraîne pas d’effet sur les produits finaux des deux partenaires. Concernant l’alliance de pseudo-concentration, la coopération est horizontale et engendre un produit commun aux deux partenaires. Cette forme d’alliance s’apparente à une concentration. Enfin, l’alliance complémentaire permet la distribution des produits d’une entreprise sur un marché étranger, ce qui peut accroître la concurrence à terme.

 

1.4.3. L’Apprentissage : vecteur d’implantation à l’étranger

Outre les motifs économiques de gain de nouveau marché, nous pouvons citer l’apprentissage de la coutume, de la gestion et du comportement des consommateurs d’un pays ciblé comme facteur significatif dans l’implantation du pays. Ceci est d’autant plus vrai qu’au Japon les consommateurs sont extrêmement exigeants vis-à-vis de la qualité du produit et du service. En retour, lorsqu’une société étrangère remplit les conditions strictes du marché étranger, cela contribue également à une amélioration au niveau de la production de son pays domestique (Cas Cyrillus et Louis Vuitton).

 

1.4.4. L’Apprentissage réciproque basé sur la confiance : particularité du partenariat

L’apprentissage réciproque basé sur le respect et la confiance mutuels entre les partenaires peut être très important dans l’alliance stratégique. En cela elle se démarque des fusions et acquisitions qui sont fondées, quant à elles, sur la conquête et l’opération financière. L’alliance Renault-Nissan a ouvert cette nouvelle voie de l’alliance stratégique (Cas Renault-Nissan).

 

1.4.5. Facteur de succès spécifique au marché japonais

Le facteur de succès au Japon consiste en la compréhension et l’adaptation vis-à-vis de la spécificité de ce marché. Nous pouvons citer par exemple, (1) la langue japonaise, (2) la gestion différente où la prise de décision est très lente alors que la mise en application est très rapide, (3) le comportement des consommateurs exigeants sur la qualité du produit et du service, (4) le système de distribution complexe, (5) la nécessité d’élaborer la stratégie d’implantation à moyen et long terme et (6) la dimension géographique avantageuse de la zone asiatique (Cas BioMérieux).

 

Cette première partie a permis de dégager la tendance générale du développement des entreprises françaises au Japon, ainsi qu’un échantillon des facteurs théoriques qui poussent les entreprises françaises à s’implanter sur le territoire japonais. Nous proposons dans la partie suivante de revenir sur certaines voies empruntées par des entreprises françaises afin de mieux cerner les facteurs-clés de succès des stratégies de développement international.

 

2. ETUDE DE CAS

 

2.1. Louis Vuitton

 

2.1.1. Projet d’implantation au Japon

Dans les années 1970, Louis Vuitton voyait la foule des clients japonais venir dans sa boutique à Paris. Embarrassé par cette situation, Louis Vuitton a décidé de limiter la vente aux clients japonais et de faire une étude du marché nippon. A l’époque, San Frères, un importateur d’Osaka, était la seule société japonaise à entretenir des relations commerciales directes avec Louis Vuitton.

En 1976, Kyojiro Hata de la société de conseil Peat Marwick, eut pour mission d’élaborer le projet d’implantation de Louis Vuitton au Japon. Hata était convaincu qu’une joint-venture avec une entreprise japonaise n’était pas une bonne solution. A l’époque, Louis Vuitton exportait peu et ne possédait pas les ressources humaines et financières suffisantes pour s’implanter directement sur un marché éloigné comme le Japon.

Hata proposa alors un contrat de distribution et un contrat de gestion. Le contrat de distribution devait porter sur la transaction des produits entre les distributeurs japonais, c’est-à-dire des chaînes de grands magasins (détaillants) et Louis Vuitton, société française établie à Paris. Quant au contrat de gestion, il devait lier la succursale japonaise de Louis Vuitton et ses clients, c’est-à-dire les grands magasins. Ce contrat permit à la succursale japonaise de Louis Vuitton de prendre en charge toutes les activités suivantes : contrôle de l’image de marque, protection de la marque, traitement des problèmes relatifs à la qualité des produits, publicité et communication. Enfin, cette méthode aida beaucoup Louis Vuitton, qui n’avait alors qu’une expérience limitée des transactions avec l’étranger et qui connaissait mal les formalités d’exportation.

 

2.1.2. Inauguration de Louis Vuitton Japan

En mars 1978, la succursale japonaise a commencé à fonctionner. C’est Hata lui-même qui a été nommé son représentant. Simultanément à l’ouverture de la succursale, cinq boutiques ont été inaugurées. En 1981, au bout de quatre ans, la progression des ventes a amené la succursale à devenir une société anonyme, Louis Vuitton Japan. Et la première boutique gérée en direct par Louis Vuitton Japan s’installa à Ginza, sur la Namiki-dori. A cette occasion, un changement de formule s’est opéré : désormais, Louis Vuitton Japan importerait directement les produits de Louis Vuitton France et les distribuerait aux points de vente locaux. Les deux contrats, de gestion et de distribution, se sont ainsi fondus en un seul. Louis Vuitton Japan possédait alors des stocks et cette formule de gestion directe s’est appliquée à tous ses points de vente.

 

2.1.3. La politique de prix

Au Japon, les circuits de distribution sont ramifiés, longs et compliqués. Dans un tel système, les intermédiaires prennent une marge élevée, composante importante des prix.

En 1978, Louis Vuitton Japan a par conséquent cherché à réduire le prix de ses produits vendus au Japon. A cette époque, ils étaient environ deux fois et demie plus chers qu’à Paris. La simplification du processus de distribution en passant par de la vente directe permit d’économiser les coûts relatifs à la distribution. Ce choix de gestion a eu des répercussions sur les produits en affichant des prix moins élevés au Japon. Le différentiel de prix entre les produits français et japonais fut réduit à 1,4, un niveau aujourd’hui maintenu.

 

2.1.4. La cohérence en communication et la publicité spécifique au Japon

Louis Vuitton avait pour politique de « ne pas parler de soi », mais pour devenir une marque internationale, après son implantation sur le marché japonais, il était important de se faire connaître. La succursale japonaise voulait mettre en valeur la marque de la maison plutôt que ses produits. Or à cette époque, la plupart des japonais percevaient Louis Vuitton comme un fabricant de sacs à main et une marque destinée aux femmes.

Les premiers efforts se sont employés à faire connaître les fondements de la marque de maison en présentant son histoire depuis sa création, à commencer par l’exposition Louis Vuitton au grand magasin à Tokyo en 1978 et une série d’interviews de célébrités dans un magazine pour hommes en 1980. Puis, Louis Vuitton s’engagea dans un contrôle complet des activités publicitaires et des relations publiques, ainsi que dans des créations spécifiques au territoire japonais. Louis Vuitton Japan considérait que pour faire comprendre avec exactitude les valeurs de la marque, il ne fallait pas se contenter de créer simplement des « images belles à regarder », mais d’élaborer « une histoire cohérente ». C’est cette cohérence qui permettrait à la clientèle de se souvenir de cette histoire et qui communiquerait la vision ou philosophie de la marque.

 

2.1.5. D’une TPE en 1978 à la plus grande société du groupe Louis Vuitton

La croissance constante de Louis Vuitton depuis son implantation au Japon, devenu aujourd’hui son premier marché, peut s’expliquer par : (1) l’adoption de la politique de gestion directe sur le lieu de vente, (2) la politique de baisse du prix, (3) la communication spécifique au Japon pour faire connaître la valeur traditionnelle de la marque de maison, (4) le contrôle de la qualité du produit pour remplir l’attente des consommateurs japonais, (5) l’enrichissement et la diversité des services à la clientèle et (6) l’ouverture de magasins directement gérés par Louis Vuitton Japan. Surtout il faut noter que Louis Vuitton Japan a sans cesse demandé l’amélioration de la qualité des produits au siège à Paris, car les Japonais sont les consommateurs les plus exigeants du monde. Louis Vuitton Japan représente près d’un tiers des ventes mondiales du Groupe. Cette entreprise se positionne ainsi en tête sur le premier marché du luxe au monde. Ce succès s’explique par la stratégie menée par Kyojiro Hata qui consiste à être cohérent en tant que marque de maison française et cohérent avec le comportement des consommateurs japonais.

 

2.2. Carrefour

2.2.1. Inauguration comme premier grand distributeur étranger au Japon en 2000

Le 8 décembre 2000, Carrefour a inauguré son premier magasin à Makuhari, dans la banlieue de Tokyo. Cet événement a été très médiatisé comme le premier du genre : l’arrivée d’une grande surface étrangère sur l’archipel. Depuis 1997, les faillites de distributeurs japonais, dont la structure de coût était jugée archaïque, se succédaient. Et l'explosion de la bulle foncière au début des années 1990 a entraîné une chute d'environ 40 % du prix foncier. Profitant de cette situation, et de l’assouplissement de la Loi sur l’ouverture de grandes surfaces, Carrefour a choisi de mener une politique de croissance externe (organique partant du zéro) et de créer sa propre filiale pour s’implanter sur le deuxième marché mondial.

Carrefour a conduit au Japon une stratégie cohérente avec celle employée en France et dans le monde entier : vendre tout produit allant de la nourriture jusqu’aux vêtements à des prix très compétitifs. Pour ce faire, Carrefour essaya de convaincre des fournisseurs locaux de pratiquer des prix intéressants en prévoyant d'être 10 % moins cher que ses rivaux sur un échantillon de 800 produits stratégiques.

 

2.2.2. Mauvais choix de l’axe stratégique au départ

Carrefour a ainsi choisi l’axe stratégique du leadership par les coûts dès l’ouverture de ses trois premiers magasins. Mais Carrefour n’était qu’un acteur mineur qui s’est donc heurté aux habitudes des fournisseurs japonais. La politique du prix le moins cher ne marchait pas comme prévu puisque parallèlement, sous l’effet de la déflation, des magasins à bas prix par catégorie de produits ont vu le jour : Uniqlo pour les vêtements, Matsumoto Kiyoshi pour la pharmacie et Yamada Denki pour l’électroménager.

Les consommateurs nippons attendaient plutôt de Carrefour qu’il se distingue par sa spécificité française : l’ambiance du magasin et les produits. Carrefour aurait donc dû conduire une stratégie de leadership par la différentiation. Les japonais qui pensaient découvrir chez Carrefour un magasin sophistiqué à la française, se retrouvaient dans un grand supermarché proposant des produits de marque japonaise de la vie quotidienne, tout comme chez ses concurrents japonais.

 

2.2.3. Modification de l’axe stratégique et de la décision de départ

Confronté à la difficulté initiale, Carrefour s’est adapté en doublant le nombre de produits importés de France. Et à partir de l’ouverture de son 4ème magasin à Sayama, dans la banlieue de Tokyo en octobre 2002, Carrefour a suivi une politique plus cohérente avec l’attente des consommateurs. Cette expérimentation réussie, un 5ème magasin fut inauguré à Mino dans la meilleure location de la banlieue nord d’Osaka en octobre 2003, en poursuivant la même politique.

Initialement décrit comme arrogant, Carrefour s’est fait plus modeste et prêt à évoluer en opérant à une échelle plus humaine, avec des rangées moins larges, des présentoirs moins hauts et en même temps en étant plus « typique » avec une offre élargie de produits français. Carrefour essayait d’être plus proche des attentes des consommateurs japonais, qui cherchent plus un traiteur bon marché et un magasin à l’ambiance différente d'un simple distributeur local.

Appuyé sur la politique de son directeur, le magasin de Mino fut bien accueilli par les habitants d’Osaka et la même tendance fut témoignée ou espérée pour l’ensemble des autres magasins. Néanmoins Carrefour, loin d’avoir atteint la taille critique et la profitabilité au Japon, a annoncé en mars 2005 son départ en vendant ses huit magasins sur l’archipel. 

 

2.3. Cyrillus

La société Cyrillus, créée en France en 1977 et rachetée par une filiale du groupe PPR en 1984, est spécialisée dans l’habillement à travers un réseau de boutiques et un pôle de vente par correspondance (VPC). Aujourd’hui, Cyrillus possède plus de cinquante magasins en France et onze autres, répartis en Belgique, Angleterre, Suisse, Allemagne et Japon.

 

2.3.1. Naissance de Cyrillus Japon : apprentissage et cohérence stratégique

Pour implanter la vente par correspondance au Japon, Cyrillus a d’abord fait appel, au début des années 1990, à la société Proton pour importer directement ses produits. Cette société spécialisée dans l’aide à l’implantation des sociétés françaises avait auparavant aidé les sociétés NAF NAF et Chevignon à introduire le marché japonais.

Il a ensuite fallu traduire le catalogue en japonais pour le lancer en 1997. L’organisation s’est peu à peu structurée et une filiale a été créée en janvier 1998, Cyrillus Japon S.A.. En août 1998, une première boutique gérée directement par Cyrillus Japon fut inaugurée à Jiyugaoka. La VPC resta encore gérée par la société Proton pour des raisons pratiques puisque les locaux étaient au nom de Proton.

Cyrillus Japon a donc été créée au Japon en étant déjà connue. Elle pouvait ainsi s’appuyer sur sa réputation et son image. La marque est devenue synonyme de bon goût à la française, de chic. Ainsi, le catalogue japonais propose exactement les mêmes produits qu’en France, seules de légères adaptations y ont été apportées afin de répondre aux critères japonais en matière de normes ou de tailles. La VPC au Japon est plus récente qu’en France mais c’est un mode de distribution en forte croissance. Aujourd’hui, Cyrillus Japon vise à la même qualité que les « vépécistes » japonais en termes de services et de délais de livraison.

 

2.3.2. Le partenariat avec Yamato International : apprentissage mutuel

En 2000, malgré un CA en progression de 14%, Cyrillus Japon décide de fermer une de ses boutiques (qui n’aura vécu que 15 mois) en raison d’une mauvaise appréciation de la clientèle. Comprenant que la gestion de deux réseaux de distribution (magasins et catalogues) était une affaire difficile, Cyrillus Japon a décidé de rechercher un partenaire japonais afin de développer son réseau magasins, la VPC jouant un rôle complémentaire dans le développement de la marque.

Des négociations ont alors commencé avec Yamato International à partir de 2003. Cette entreprise, classée parmi les principaux distributeurs de vêtements au Japon, avait déjà conclu des partenariats avec les marques françaises Aigle et Chevignon. Les négociations ont abouti à un partenariat entre les deux entreprises en mars 2004 concernant la gestion des enseignes Cyrillus.

Le contrat prend la forme d’un contrat de licence qui ne concerne que les boutiques. Les deux boutiques de Cyrillus ont été transférées à Yamato par le biais d’un contrat de transfert d’actifs, signé simultanément au contrat de licence. La durée du contrat est fixée à 3 ans, renouvelable sous la même forme ou non. Yamato, considérant les nombreuses références (surtout pour le secteur enfant), s’est rendu compte que la reproduction (fabrication sous licence) de la totalité de la collection serait quasiment impossible et a donc choisi d’importer environ 60% de la collection. Yamato peut développer spécifiquement des articles pour le marché japonais en complément de la collection de base de Cyrillus, mais elle doit soumettre ces produits à Cyrillus pour approbation.

Afin de garantir le meilleur service à Yamato, Cyrillus France s’engage à mettre les livraisons pour Yamato en priorité n°1 dans sa chaîne de traitement. S’il y avait un retard supérieur à 15 jours sur les livraisons confirmées par Cyrillus (départ usine) et sauf cas de force majeure, les deux parties discutent de la solution. Cyrillus France s’engage également à effectuer un contrôle qualité renforcé spécifique pour le Japon (2ème contrôle additionnel par rapport aux autres pays), et en cas de défaut de qualité, l’indemnisation se fera sous forme d’avoir.

 

2.3.3. Succès de Cyrillus

Une fois connue du marché japonais et bien positionnée dans la vente par correspondance, Cyrillus cherchait à développer ses ventes au travers de magasins. Cependant, une mauvaise connaissance du marché était à la base des difficultés de fonctionnement de ce canal.

L’alliance stratégique signée avec Yamato International, concurrent japonais de l’entreprise, a donc permis à Cyrillus de se détacher de la gestion de ses boutiques, deuxième réseau de distribution de ses produits (qui n’était pas la spécialité de l’entreprise au commencement de ses activités au Japon). L’approche de B. Garette et P. Dussauge ajoute une précision quant à la forme de cette alliance. Il s’agit d’une alliance complémentaire qui porte sur un produit dont la commercialisation s’effectue grâce au réseau de l’autre partenaire. Dans le cas présent, Yamato International apporte un rôle complémentaire à Cyrillus dans le développement du réseau des magasins. Comme l’explique ces deux auteurs, les partenaires essaient de trouver des contreparties équilibrées à cette accord. Dans ce cas, Yamato bénéficie d’un complément de gamme de ses produits (Cyrillus apporte sa gamme de vêtements pour enfants complétant celle de Yamato spécialisée pour les adultes) et profite de divers engagements signés dans le contrat quant à la bonne gestion de cette alliance (fabrication d’articles complémentaires, ajustement des prix, pénalités de retard pour Cyrillus, contrôle qualité renforcé).

Au final, la collaboration avec Yamato International a permis l’ouverture de nouvelles boutiques Cyrillus (en Novembre 2004 à Kobe et Omiya, en Mai 2005 à Nagoya et un outlet à Mie). Le projet est d’ouvrir encore une dizaine de boutiques d’ici deux à trois ans. Ces perspectives font apparaître que l’alliance dépasse les objectifs de court terme (contrats de trois ans au départ) et bénéficie grandement aux deux partenaires : meilleure distribution des produits de Cyrillus alors que l’entreprise se concentre sur la VPC et extension de la présence de Yamato International avec les magasins et produits Cyrillus.

2.4. Renault

2.4.1. L’alliance Renault-Nissan

Signée le 27 mars 1999, l’Alliance Renault-Nissan est le premier rapprochement industriel et commercial de ce type entre une société française et une société japonaise. Afin de prendre le contrôle du deuxième constructeur automobile japonais, Renault a injecté 5 milliards d'euros dans Nissan et ses filiales : participation à hauteur de 36,8 % du capital de Nissan Motor.

Focalisée sur le redressement de Nissan, l’alliance se concentre sur la réduction des coûts et sur la réorientation des priorités du constructeur Nissan quant à ses produits : design et marketing (deux points faibles de Nissan, qui brille plutôt dans la technologie et de la fiabilité).

Afin de mettre en œuvre une stratégie commune de croissance rentable, l’alliance Renault-Nissan a établi des structures communes dès juin 1999, couvrant la majeure partie des activités des partenaires. Début 2002, Renault a porté sa participation dans le capital de Nissan de 36,8% à 44,4%, soit une opération de 1,9 milliard €. Parallèlement, le groupe japonais a fait son entrée dans le capital de Renault à hauteur de 13,5% en mars 2002 puis 15% en mai (2,1 Mds €).

Dès lors, afin de définir la stratégie commune et de gérer les synergies, une société de management stratégique de l’Alliance, Renault-Nissan BV, a été créée le 28 mars 2002. Détenue à parts égales par Renault et Nissan, elle est le siège du directoire de l’Alliance. Pour le reste, Renault et Nissan assurent leurs propres opérations et demeurent responsables de leur gestion.

 

2.4.2. L’Alliance Renault-Nissan : une nouvelle forme d’organisation ?

L’alliance stratégique Renault-Nissan s’apparente à une fusion puisqu’à tous les niveaux, la coopération entre les deux groupes est engagée. Cette alliance concerne : les produits (utilisation de produits dérivés choisis dans la gamme du partenaire), les plates-formes (communes aux modèles de voitures B et C), la mécanique (moteurs et boîtes de vitesse), les achats (à travers Renault-Nissan Purchasing Organization), la recherche (pour figurer parmi les premiers groupes en termes de technologie avancée), le financement des ventes et la répartition géographique des implantations des deux constructeurs (le partenaire le mieux implanté dans une région spécifique soutient le développement de l’autre). Concernant ce dernier point, Renault Samsung Motors, grâce à un support technique de Nissan, permet de développer un second point d’ancrage sur le marché asiatique et de prendre à terme 15% de parts de marché sud-coréen.

L’approche de B. Garette et P. Dussauge a identifié un type d’alliance qui correspond à ce cas : l’alliance de co-intégration (puisque les produits de l’alliance reste distincts sur le marché). Toutefois, ces deux auteurs limitent les alliances de co-intégration à une coopération qui porte sur un composant ou un stade isolé du processus de production. Or, dans ce cas, l’alliance porte bien sur tous les niveaux : industriel, financier et géographique. Un point intéressant dans ces alliances est qu’elles associent des concurrents de taille identique et qu’elles ont pour principal motif de réunir des ressources suffisantes sur un projet en amont des leurs activités. En effet, l’objectif principal de Renault et de Nisan est de devenir un des leaders mondiaux en menant des opérations de réduction drastique des coûts à travers la recherche de synergies. Par ailleurs, pour atteindre cette taille mondiale, l’alliance utilise la force géographique de l’un pour en faire profiter l’autre. Le maintien des deux marques, à cet égard, permet de maximiser les ventes de l’ensemble. L’alliance Renault-Nissan va donc au-delà d’une alliance de co-intégration puisqu’elle concerne également la distribution (aval du secteur).

 

2.4.3. Approche managériale : Manque de formation en leadership au Japon

Le redressement de Nissan par un manager français, Carlos Ghosn, a attiré tous les regards du public nippon. Il est devenu le personnage étranger le plus célèbre au Japon. Ce succès du redressement de Nissan s’explique par le fait qu’il a introduit dans cette société en crise, (1) une vision stratégique, (2) le respect du terrain et (3) une approche transversale. Faute de fournir ce type d’enseignements au Japon (ces trois points manquaient dans l’enseignement supérieur japonais d’après guerre avant la réforme de 1991), ce pays ne pouvait former des gestionnaires visionnaires et équivalents à ceux des écoles/universités françaises.

Bien que l’enseignement primaire et secondaire participe à la formation de ressources humaines homogènes et de très grande valeur (surtout en sciences et mathématiques) et qu’il a permis une adaptation indispensable aux nouvelles technologies, des problèmes d’uniformisation, poussée au détriment du développement de la créativité et de l’individualisme, et d’insuffisance de l’enseignement supérieur et universitaire sont apparus (Kobayashi, 1998).

 

 

2.4.4. Approche managériale : Gestion de crise selon Carlos Ghosn

Carlos Ghosn, de père Libanais et de mère Française, est né au Brésil en 1954. Après avoir vécu au Brésil puis au Liban, il est arrivé en France à 17 ans et a intégré par la suite l’Ecole Polytechnique et l’Ecole des Mines. Il est entré chez Michelin en 1978 et est nommé à 31 ans COO de Michelin Brésil, où il a maîtrisé la crise sous l’hyperinflation. A 35 ans, il est nommé CEO de Michelin Amérique du Nord et redresse la situation après l’acquisition d’une société américaine. A 42 ans, accueilli comme numéro 2 chez Renault, il gère la crise en effectuant une réduction drastique des coûts. Et en 1999, il est nommé COO de Nissan.

La méthode de gestion de crise de Ghosn, appuyée sur sa capacité de communication, a trois caractéristiques. (1) Sa vision stratégique lui permet d’analyser le statu quo de la crise et de mettre en œuvre des solutions en respectant l’ordre de priorité. L’origine de ce mode de pensée remonte à ses études scientifiques dans les grandes écoles françaises. (2) Son respect du terrain passe par l’écoute des personnels du terrain et aussi des clients. Cette pratique découle de son début de carrière dans l’usine Michelin du Puy. Enfin, (3) son approche transversale (la formation d’une équipe composée de membres des sections différentes pour analyser la situation et trouver la solution) s’appuie sur la mise en cause de la division des entreprises en crise.

Son parcours même incarne la transversalité par ses séjours au Brésil, Liban, France, Amérique du Nord et Japon, et par son expérience de deux entreprises françaises typiques, Michelin, privée et familiale et Renault, ancienne société nationale à caractère technocratique.

Enfin Carlos Ghosn a une grande capacité de communication, essentielle dans la gestion de crise. Elle se compose de la communication interne et externe sur la vision de la crise, la description du statu quo et la définition claire d’objectifs chiffrés pour redresser la situation. 

Comme nous venons de le montrer, ces trois critères manquaient dans la formation et la recherche universitaire en management au Japon. Du point de vue humain et culturel, l’apport principal de l’alliance pour Nissan est l’apprentissage et la connaissance du management stratégique basé sur le leadership. Comme Fujimoto (2004) le précise, Nissan était un cas typique du « siège faible et terrain de production fort ». Or, en s’alliant avec Renault, cas typique du « siège stratégique fort et terrain de production faible », Nissan a acquis le management stratégique de son partenaire. De façon réciproque, Renault s’est familiarisé avec la gestion de production de Nissan. En conclusion, l’alliance Renault-Nissan est une alliance stratégique d’un tout nouveau type basé sur « l’apprentissage réciproque ». Au tournant du siècle, ce cas a ainsi révélé au monde un nouveau mode de coopération interentreprises.

2.5. BioMérieux

2.5.1. BioMérieux Japan

Société mondiale de diagnostic biologique, bioMérieux a été fondée par Marcel Mérieux, disciple du chimiste et bactériologiste Louis Pasteur. BioMérieux Japan, la filiale japonaise, a été créée en 1988 avec pour mission d’assurer la commercialisation et le service après-vente au Japon des systèmes de diagnostic clinique et d’analyse et de servir de base pour la région Asie-Pacifique.

Entre 1990 et 1994, bioMérieux a négocié le retrait des contrats avec ses distributeurs pour assurer lui-même l’activité technique et commerciale. A partir de 1992, le groupe bioMérieux entame le développement d’activités régionales en Asie Pacifique à partir bioMérieux Japan (Tokyo). En 2000, bioMérieux acquiert un site de production dans la préfecture de Saitama, près de Tokyo.

Aujourd’hui, les principaux domaines d’activité de bioMérieux Japan sont la promotion, la vente, le service après-vente et l’information scientifique auprès des laboratoires d’analyses biologiques au sein des hôpitaux. Cette société possède la même activité dans le domaine de l’analyse microbiologique des industries alimentaires, pharmaceutiques et cosmétologiques. Après 15 ans de présence dans l’archipel, bioMérieux Japan est devenu un interlocuteur respecté par ses homologues japonais. De surcroît, la région Asie-Pacifique représente 10 % du chiffre d’affaires total du groupe dont la moitié provient de la branche japonaise.

 

2.5.2. Depuis l’affaire Snow Brand

L’intoxication alimentaire collective par les staphylocoques dorés provoquée dans l’usine d’Osaka de la société laitière Snow Brand en juin 2000, a ouvert un nouveau marché pour bioMérieux Japan. Avant, le secteur de l’agroalimentaire au Japon était relativement peu conscient de la gestion du risque. Les systèmes de détection microbienne étaient destinés à plus de 90% aux établissements médicaux. Mais depuis l’affaire Snow Brand, les ventes dans le secteur de l’agroalimentaire ont augmenté. Dans le cas de Snow Brand, le temps mis pour remonter à l’origine de l’intoxication a aggravé la situation. Afin d’empêcher un nouvel accident et de regagner la confiance dans les mesures engagées, Snow Brand a choisi les équipements proposés par bioMérieux Japan pour toutes ses usines.

 

2.5.3. Philosophie de la stratégie de bioMérieux au Japon

La philosophie de la stratégie du développement de bioMérieux au Japon se résume comme suit : (1) une croissance externe (organique) sans partenaire japonais, (2) une adaptation à la spécificité du marché japonais, une exigence extrême de la qualité (zéro défaut), (3) la prudence dans l’étude du marché, (4) la prise en compte d’une période de 10 à 12 ans pour rentabiliser les investissements, (5) la compréhension que le personnel expatrié doit effectuer des séjours d’une durée minimale de 5 années afin d’assurer la continuité et la communication de cette stratégie au personnel japonais, (6) la préparation des futurs cadres expatriés bien avant la mission au Japon pour faire connaître la culture et si possible la langue et enfin, (7) une implantation réussie au Japon avant de partir à la conquête des marchés voisins : Corée du Sud, Chine.

 

Conclusion

A partir d’une analyse concrète de la présence des entreprises françaises au Japon, nous avons pu établir que celle-ci peut être analysée selon quatre facteurs : la cohérence, l’organisation, l’apprentissage et la compréhension de la spécificité du marché dans la stratégie de développement dans les pays étrangers. Parmi d’autres, l’alliance stratégique basée sur l’apprentissage réciproque, illustrée par l’alliance Nissan-Renault, reste à approfondir dans des recherches futures munies de plus de précisions méthodologiques. Cette observation s’applique également à l’analyse des facteurs d’échec de l’implantation de Carrefour au Japon.

Sur le plan managérial, comme Faure (1992) l’a évoqué il y a plus de dix ans, nous pouvons dire que « les nouveaux types de besoins des japonais vont générer une nouvelle demande, mais adaptée à l’offre française ». Ainsi, l’accélération du phénomène de vieillissement de la population au Japon génère des besoins de services en soins et en loisirs pour les personnes âgées. Les entreprises françaises de services et de loisirs pourraient donc y offrir leur solution. D’autre part, la gestion de l’épargne-retraite des personnes qui partent à la retraite constituerait une opportunité pour les assureurs-vie (banque-assureurs) français, experts dans ce domaine. Enfin, la déréglementation concernant l’entrée mutuelle entre banques et assurances offre une opportunité pour les acteurs français les plus avancés dans le domaine de la banque/assurance et assurance/finance.

Carlos Ghosn dote, d’un côté, les Français de « créativité » et de « vertu scientifique du doute » et de l’autre, juge les Japonais compétents dans « la mise en œuvre » et « le contrôle de la qualité ». La France et le Japon possédant des valeurs complémentaires, pourraient s’inspirer de façon réciproque et arriveraient à sophistiquer de nouveaux modèles, comme le montre la réalité de l’alliance Renault-Nissan.

Enfin, les entreprises françaises devraient s’appuyer sur les entreprises japonaises ou prendre exemple sur celles qui profitent des opportunités de marché en Chine.


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