Articles

Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

Chapitre 3

Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

Partenaires

Le management comptable et financier dans les groupes français : discours et réalités (à partir des exemples de Schneider, Saint-Gobain et Pont-à-Mousson au XXe siècle)

  • Catherine VUILLERMOT

    Maître de conférences à l’Université de Franche-Comté catherine.vuillermot@univ-fcomte.fr

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Résumé

Dans la première moitié du XXe siècle, le discours des industriels - encore plutôt axé sur le secret des affaires - ignore totalement le management comptable et financier alors qu’il correspond à une réalité et est largement critiqué dans des pamphlets. Dans les deux décennies d’après-guerre, le discours sur la modernité introduit de nouvelles notions : productivité, rentabilité… et commence à mettre en avant le management comptable et financier. A partir du milieu des années 1960, la grande entreprise est célébrée, la communication financière (à destination des actionnaires) développée et les industriels pensent, parlent, organisent et décident désormais prioritairement en financiers.

Le management comptable et financier dans les groupes français : discours et réalités

(à partir des exemples de Schneider, Saint-Gobain et Pont-à-Mousson au XXe siècle)[Pour une analyse plus approfondie de la question. Vuillermot, Les groupes industriels français : réalités et représentations des années 1920 aux années 1980 (à partir des exemples de Schneider, Saint-Gobain et Pont-à-Mousson), HDR Paris IV-Sorbonne, 2008.]

 

 

L’histoire de la gestion et du management suscite un intérêt croissant chez les historiens depuis plusieurs décennies[Fridenson, « Quand la gestion entre dans l’histoire », Revue française de gestion, n°96, nov-dec 1993, p.69-77.]. L’étude porte sur un temps assez long : de l’entre-deux-guerres aux années 1980. La chronologie débute avec l’existence confirmée de véritables groupes multinationaux donc au lendemain du premier conflit mondial. Elle s’achève avec la nationalisation du premier exemple Saint-Gobain-Pont-à-Mousson en 1982 et par la faillite du cœur de la deuxième, Creusot-Loire en 1984. La présentation repose sur des études de cas, par le biais d’analyse de leurs archives[Je tiens à remercier les archives de Saint-Gobain à Blois et l’Académie François Bourdon (qui conserve les archives de Schneider) au Creusot  pour leur libre accès aux archives.] et peut être généralisée grâce à la bibliographie, mais se limite aux groupes industriels multinationaux français.

Par le biais des acteurs et des pratiques, il s’agit surtout de focaliser sur le discours et la réalité en en retraçant les principaux temps chronologiques afin de mieux cerner les diverses modes managériales[Fridenson, « La circulation internationale des modes managériales », in Bouilloud et Lécuyer (dir.), L’invention de la gestion : histoire et pratiques, Paris, l’Harmattan, 1994, p.81-89.].

 

1. Un rôle très secondaire affiché pour le management comptable et financier dans la première moitié du XXe siècle

 

1.1. Le silence patronal face à un discours médiatique vindicatif

Dans la première moitié du XXe siècle, l’image de l’entreprise est globalement négative et les pamphlets innombrables[Entre autres : Les trusts contre la France, Paris, l’Humanité, 1938 ; Delaisi, La démocratie et les financiers, Durand 1er, roi de France, Paris, Editions de la guerre sociale, 1910 ; Hamon, Les maîtres de la France, Editions sociales mondiales, 1936, 1937 et 1938, 3 tomes ; Moch, Guerre aux trusts, Paris, Editions de la Liberté, 1945.]. Les accusations pullulent avec l’idée des Deux Cents familles lancée en 1934 par le parti radical. Eugène II Schneider symbolise à merveille l’industriel décrié. Ainsi, d’après le premier secrétaire de la SFIO, il bénéficie indûment des subsides de l’Etat[Faure, Les marchands de canons contre la paix, discours à la chambre des députés, 11 février 1932, Paris, Editions SFIO, 1932, p.35. Mais aussi Faure, Un patron de droit divin. Eugène Schneider, potentat du Creusot, Paris, Editions SFIO, 1933 ; Habaru, Le Creusot, terre féodale Schneider et les marchands de canons, Paris, Bruxelles, l’Eglantine, 1934 ; Laurent, Canons à vendre. 1. Le trust international Schneider, Paris, Editions du journal la Flèche, 1936, etc.]. Dans un temps où la pire critique pour un industriel est d’être traité de financier, les affaires portent sur le « capital », l’argent.

Une décennie plus tard, le programme du CNR proclame la nécessité d’une totale éviction des grandes féodalités économiques et financières et le Général de Gaulle affirme, le 17 mars 1944 : « la France nouvelle […] ne tiendra pas pour licite la concentration d’entreprises susceptibles de dévoyer la politique économique et sociale de l’Etat et de régenter la condition des hommes »[Cité par Garrigues, Les patrons et la politique : de Schneider à Sellières, Paris, Perrin, 2002.]. Accusés d’être des trusts qui ont créé de nouvelles féodalités, les industriels restent en général silencieux.

L’entreprise revendique le secret des affaires et émet rarement un contre discours. Peu de compagnies disposent alors d’une revue interne. Pontam Nouvelles ne voit pas d’autre avenir que d’inonder le monde de tuyaux. Quant aux assemblées générales de Saint-Gobain et  de Schneider, elles parlent surtout de technique ou de brevets. Bref le discours interne valorise exclusivement l’aspect industriel : l’intérêt nouveau et réel, par exemple, pour Saint-Gobain pour l’azote, la cellulose et le pétrole. Toutefois, la réalité est aussi autre, entre 1938 et 1943, 45 % des profits de Saint-Gobain sont déjà d’origine financière.

 

1.2. Un management comptable pour le moins hétérodoxe

Camille Cavallier souhaitait que le conseil d’administration de Pont-à-Mousson réserve une place à l’un des salariés. En 1931, c’est le responsable des services de la comptabilité qui est nommé. Ce choix démontre a contrario l’importance que les dirigeants accordent alors à la comptabilité.

En 1937, le portefeuille-titres de Pont-à-Mousson atteint 475 millions, mais aux yeux des actionnaires de 1937 à 1943, il est estimé à seulement 50 millions. L’entreprise préfère prendre le risque d’un bilan truqué (à une époque où il n’y a pas encore de normalisation comptable) plutôt que d’avouer à ses actionnaires sa stratégie de croissance externe !

Au fait de cette situation, les spécialistes du droit des affaires - jugeant que les comptabilités manquent de transparence -  revendiquent une législation plus détaillée afin d’offrir une information de qualité aux actionnaires et de multiples thèses[Claudon, Les abus dans l’administration des sociétés par actions, thèse droit, Paris, 1926 ; Lechner, Les droits propres des actionnaires, thèse droit, Nancy, 1933 ; Sainton, Sociétés-mères et filiales, thèse droit, Paris, Paris, 1938, etc.] s’en font l’écho.

 

1.3. Une pratique discrète, mais réelle de management financier

Les groupes développent des stratégies de croissance externe, or l’idée même d’un portefeuille-titres et d’investissements financiers heurte les préjugés de l’époque et rend tout discours à ce sujet inaudible. En conséquence, une décision de placements s’appuie sur une stratégie de filière, donc un choix éminemment industriel, ou alors se justifie par nationalisme après guerre ou dans une logique libérale de nature et d’obligation, choses auxquelles on ne peut s’opposer… Ainsi, en 1919, Pont-à-Mousson évoque la nécessité de participer à la francisation des mines d’Alsace-Lorraine alors que Saint-Gobain investit dans la cellulose pour  réduire le coût des importations et donc les problèmes de la balance commerciale.

Quoiqu’il en soit, fort logiquement, la question financière préoccupe les dirigeants. La plupart des groupes disposent d’une banque de groupe (l’Union Européenne Industrielle et Financière et la Banque de l’Union Parisienne pour Schneider. La Société Anonyme de Participations et d’Etudes pour Pont-à-Mousson) pour financer leur croissance et leurs investissements. Mais face à l’actionnaire on met en avant une bonne gestion axée sur l’autofinancement, symbole de la norme et de la tradition managériale dominante des décennies précédentes. Ainsi, l’autofinancement de Saint-Gobain, entre 1918 et 1938 se monte à 1 790 millions de francs courants contre seulement 821 pour les augmentations de capital. Ces dernières restent mal perçues par les dirigeants à cause de la possibilité de dilution de la propriété. Pour éviter ce qui est perçu comme un risque, Schneider verrouille l’actionnariat familial par le biais de la commandite alors que Pont-à-Mousson crée en 1924, la Filor (FInancière LORraine), une société regroupant les familles des premiers actionnaires et lui accorde un droit de vote triple.

 

2. Affirmation d’un intérêt pour le management financier et comptable dans les deux décennies d’après-guerre

 

2.1. Une réalité nouvelle

Au lendemain de la Guerre puis avec la croissance, l’autofinancement paraît insuffisant pour la Reconstruction et le développement, d’autant plus que la croissance externe s’accroît. Celui de Saint-Gobain entre 1955 et 1960 n’atteint que 38 % des investissements. Les besoins financiers sont immenses puisque la Société des Forges et Ateliers du Creusot, dite SFAC, investit cinq milliards entre 1950 et 1953. En conséquence, il faut recourir aux emprunts. Schneider, qui n’avait pas une obligation à rembourser en 1942, propose quatre emprunts pour un montant de 1,7 milliards de francs courants entre 1945 et 1947. En outre, les actionnaires sont plus régulièrement sollicités ce qui incite à multiplier les dividendes ou les distributions d’actions gratuites pour garder un vivier important de petits souscripteurs potentiels.

Enfin, dans l’immédiat après-guerre, un certain nombre de société-mère de groupe se transforme en holding : Pont-à-Mousson  en 1946 ou Schneider en 1949. Ce recours se multiple : ainsi, en 1960, Saint-Gobain crée un holding secondaire en Suisse pour gérer ses participations à l’étranger. Ces compagnies, sans activité industrielle, ont l’œil rivé sur les résultats. Elles prennent une place prépondérante car, avec la croissance externe, la logique de la concentration et des restructurations se révèle plus brûlante. Le holding apporte donc avec lui une préoccupation plus affirmée de rentabilité.

 

2.2. La modernité

La génération d’après-guerre renie les références de ses prédécesseurs. « La France étriquée [pour laquelle] toute idée nouvelle est une mauvaise idée »[Monnet, Mémoires, Paris, Fayard, 1976, p.25 et 43. L’auteur décrit son père, négociant à Cognac.] cède la place à une génération qui, à l’inverse, ne rêve que de modernité. Cette dernière prend tout d’abord la forme d’un intérêt nouveau pour la gestion. De fait, dans un contexte de pénurie et de rationnement, la gestion et le bon usage des approvisionnements sont cruciaux.

La modernité se décline ensuite sous les traits de la productivité, des économies d’échelle et surtout de la rentabilité. L’américanisation[Daviet, “The Saint-Gobain Company and the Americanization of French Business”, in Entreprises et histoire, n°32, juin 2003, p.87-93.] apporte dans ses bagages l’idée - ou plutôt l’idéologie - de la productivité[Barjot (éd.) Catching up with America. Productivity Missions and the Diffusion of American Economic and Technological Influence after the Second World War, Paris, PUPS, 2002 ; Barjot et al. (ed.), L’américanisation en Europe au XXème siècle : économie, culture, politique, Lille, ANRT, 2002.]. Le calcul et la précision deviennent de nouveaux dogmes, plaçant le chiffre au premier plan. Hormis l’introduction d’un nouveau rapport au temps, ce concept impose aussi une expression plus fréquente de la forme monétaire dans les chiffres, ceci afin de faciliter les comparaisons.

Avec l’INSEE, la comptabilité nationale et la planification, les calculs se font dorénavant majoritairement a priori. Ils sont là comme aide à la décision et non plus comme signe d’un bon choix de stratégie. En conséquence, désormais homogénéisée avec le plan comptable, la présentation comptable prend de l’importance et, dans l’assemblée générale annuelle, le recours au chiffre d’affaires se généralise.

L’internationalisation - ancienne pour les groupes étudiés - se renforce après guerre. L’acuité de la question monétaire dans un temps de dévaluation s’accroît et renforce l’intérêt pour la gestion financière. Le blocage des prix incite les industriels à se préoccuper plus de la politique économique publique et met l’accent sur le rôle important de la finance dans ce monde d’après-guerre. Ainsi, Charles Schneider juge que l’inflation et la déflation sont « comme la myopie et la presbytie qui sont toutes les deux des défauts de la vue »[Archives Schneider, SS 385. Allocution Charles Schneider, 01.01.1959.].

Les coûts nouveaux induits par l’essor de l’Etat providence participent aussi de l’intérêt des industriels pour les questions financières puisqu’une partie plus importante des coûts de production leur échappe désormais. Pour Charles Schneider, les « principales filiales […] supportent en fait outre le prix du travail, une part de plus en plus large des coûts de l’homme : coût de la sécurité sociale, coût des congés, coût du logement, coût de la formation »[Ibid., 01.01.1947.].

En conséquence, les industriels affirment la rentabilité comme un objectif de gestion pour lequel il faut calculer plus rigoureusement les prix de revient. Il faut « substituer partout l’application scientifique à la fantaisie et le pyromètre au pifomètre »[Ibid., 01.01.1955.]. Chaque activité doit être rentable, excédentaire ce qui sous-entend la maîtrise de tous les coûts. « Jusqu’à présent, les services métallurgiques ont vécu […] en parasites des autres services […] nous ne pouvons pas envisager de faire vivre l’industrie sidérurgique ici aux frais de l’industrie mécanique »[Ibid., 01.01.1955.].

 

3. Constituer de grandes entreprises consolidées et rentables du milieu des années 1960 aux années 1980

 

3.1. Célébration et essor de la grande entreprise consolidée

Cette période se caractérise par un foisonnement de concentration, une politique largement encouragée par l’Etat avec le Ve Plan qui prône la multiplication des champions nationaux. Pour cela des aides fiscales et financières sont mises en place. Creusot-Loire, union de la SFAC (Schneider) et de la Compagnie des Forges et Ateliers de la Loire (Marine Saint-Chamond), ainsi que SGPM, fusion de Saint-Gobain et de Pont-à-Mousson, voient le jour en 1970. Face aux médias, la plupart des entreprises prétendent que la finalité des regroupements est industrielle.

L’idée du groupe (héritage du trust honni) s’efface derrière celle d’une hypothétique grande entreprise, construite de façon comptable par la consolidation. Saint-Gobain s’attelle précocement à celle-ci, dès 1965, alors que Schneider rechigne  à rendre public ses comptes jusqu’à l’exercice 1974[Bensadon, La consolidation des comptes en France (1929-1985) : analyse du processus d’introduction et de diffusion d’une technique comptable, thèse gestion, Nantes, 2007.]. Cet essor de la grande entreprise, dans un souci d’économie d’échelle, est étudié par le monde académique qui multiplie les ouvrages depuis les travaux précurseurs de Jacques Houssiaux[Houssiaux, Le pouvoir de monopole, Paris, Sirey, 1958 ; Houssiaux, « Les fusions et les concentrations d’entreprises en France, en 1967 », Direction, n°148, mars 1968 ; Morvan, La concentration dans l’industrie française, Paris, Armand-Colin, 1972, etc.].

 

3.2. La recherche systématique de l’amélioration de la rentabilité pour les activités industrielles traditionnelles

A la rentabilité d’ensemble est substituée la recherche du bénéfice par activité, voire par filiale, dans une logique d’optimisation. Les pratiques de Charles Schneider se généralisent. Tout d’abord, la nécessité de comprimer les frais généraux : « Pris dans leur sens général, [ils] sont à l’usine ce que le cholestérol est aux individus. Ce n’est pas une maladie en soi, mais on risque tout de même d’en mourir »[Allocution, 01.01.1960.]. Puis, avec la crise économique, la compression des coûts se transforme en obsession pour SGPM. Il faut à tout prix réduire les « délais de paiement, de gestion des stocks et de charges salariales »[Le Matin, 08.11.1979.]. L’année 1979 est effectivement l’occasion d’une sévère réduction des coûts. « Nous nous sommes attaqués à nos frais généraux […] Mais, et nous le savions bien, c’est du côté des charges salariales que la nécessité et la possibilité d’agir étaient les plus grandes »[SGPM, exercice 1979.]. Licencier pour permettre la survie de l’entreprise, voilà une idée promise à un bel avenir !

Le vocabulaire traduit de nouvelles mentalités[Klemperer, LTI : La langue du IIIème Reich, Paris, Pocket, 2003, Première publication en 1947 ; Hazan, LQR, la propagande au quotidien, Paris, Editions la raison d’agir, 2006.]. Le travail fourni, contrepartie du salaire, n’est plus pris en compte, le salaire devient charge salariale ou coût salarial. Au total, le raisonnement est financier et les stratégies fondées sur la rentabilité : affirmation désormais décomplexée du fait que l’entreprise capitaliste est là pour faire du profit.

 

3.3. Une communication financière nouvelle à destination des actionnaires

La plus grande innovation de la période réside en la diffusion d’une riche information comptable tant en direction du personnel que des actionnaires ou des médias, communication qui, dans un souci pédagogique, est présentée sous forme de graphiques et de ratios. Ainsi Pont-à-Mousson fonderies publie et commente le bilan annuel, par exemple, dans son numéro d’avril 1970. Certes, l’entreprise est encore minoritaire dans cette démarche, mais illustre un processus en plein essor[Malaval, La presse d’entreprise française au XXe siècle. Histoire d’un pouvoir, Paris, Belin, 2001.].

Il devient courant sinon fréquent d’imprimer le bilan annuel sur une feuille et d’en faire un tirage important pour les actionnaires. Mais l’information ne se réduit pas à cette présentation schématique. C’est toute une communication d’entreprise pour les actionnaires qui s’organise autour du management comptable et surtout financier. « Oublié le temps où le résultat […] était le fruit […] d’un travail bien fait […] L’entreprise s’est mise à produire du chiffre rêve »[Brion et Brousse, Mots pour maux (Le discours des patrons français), Paris, Descartes et Cie, 2003, p.19.].

L’entreprise présente, tout d’abord, les choix de financement, puis les résultats financiers les légitiment. Les vertus de l’autofinancement sont toujours célébrées et largement pratiquées tant par Schneider que par SGPM[SGPM, exercice 1980.], car cela reste signe de sérieux dans la gestion. Pour la décennie 1970, 58 % des investissements de SGPM sont financés par l’autofinancement contre 16 % par des cessions d’actifs, 5 % par des augmentations de capital et 21 % par des emprunts.

L’information diffusée par Schneider SA vise uniquement à démontrer l’excellence de la rentabilité du titre pour les actionnaires. La cotation boursière n’est plus une anomalie de l’assemblée générale annuelle. Les résultats financiers sont présentés, réduits à une seule action en quatre catégories : bénéfice après impôt, bénéfice après amortissements et provisions, dividende net versé et revenu global (avoir fiscal inclus). Preuve supplémentaire, que les actionnaires sont désormais rompus aux bases de l’analyse financière, le dossier préparatoire à l’assemblée générale de 1974 de SGPM envisage les questions financières que pourraient poser les présents et soumet déjà les réponses à faire[0033 Z 0755.].

 

4. Une nouvelle hiérarchie des activités managériales depuis les années 1960

 

4.1. Penser en financier

Il ne s’agit pas exclusivement d’appliquer une logique financière au domaine industriel, plus profondément le management financier prend le pas sur les autres domaines de la gestion. Tout ce qui peut permettre de gagner de l’argent est valorisé. Cette nouvelle mode correspond à une réalité nouvelle, mais aussi à un discours martelé pour la presse. Les dirigeants des grands groupes - véritables hommes publics - dont le discours est désormais dans la presse généraliste pensent en financier et l’affirment fermement, même si certaines réticences demeurent. Certains dénoncent le capitalisme financier[Chevalier, La structure financière de l’industrie américaine, Paris, Cujas, 1970 ; Morin, La structure financière du capitalisme français, Paris, Calmann-Lévy, 1974.] et d’autres le capitalisme monopoliste d’Etat[Boccara, Etudes sur le capitalisme monopoliste d’Etat, Paris, Editions sociales, 1974 ; Sweezy et Baran,Le capitalisme monopoliste, Paris, Maspéro, 1968.].

Quoiqu’il en soit, pour Roger Martin : « la règle d’or est toujours la même : il n’est pas question de s’éterniser dans des activités industrielles ou des services peu rentables. La seule noblesse c’est la rentabilité  […] La seule réalité c’est la valeur ajoutée »[Le Figaro, 20.09.1969.]. « Les 4/5e de nos activités sont des chevaux de labour. Il nous faut trouver un cheval de course »[Le Monde, 22.05.1979.] explique Roger Fauroux, une décennie plus tard.

Même discours chez Schneider. Le baron Empain a la réputation d’être un financier, qualificatif plutôt péjoratif. Qu’en est-il ? L’homme est sans ambiguïtés : à un journaliste qui lui demande en 1974 : « Comment envisagez vous l’avenir ? » il répond : « Nous irons naturellement là où la rentabilité sera la meilleure »[Entreprise, n°959, 25.01.1974, p.64.]. Et pour Creusot-Loire, « une entreprise non rentable […] se présente comme une malade, un parasite »[0021 Z 0011.01. Creusot-Loire, politique de gestion, document interne, 1975.].

 

4.2. Organiser en financier

Dans une société qui pense que le temps c’est de l’argent, il faut agir vite : la croissance externe, les prises de participations sont portées aux nues. Une méthode, plus rapide, de croissance externe se développe. Les OPA - dont la première largement relatée par les médias concernait la vaine tentative de BSN de mettre la main sur Saint-Gobain[Archives de l’IEP de Paris, 672/221, tome 1 : OPA et OPE. Dossier exclusivement consacré à l’OPA de BSN sur Saint-Gobain.] - se multiplient, renforçant la stratégie de court terme.

Les cadres de Creusot-Loire sont avisés que  « tout investissement ne procurant pas un taux de rentabilité interne de 33 % avant impôt devra être écarté »[0021 Z 0011.01. Creusot-Loire, politique de gestion, 1975.]. Cela signifie que non seulement les calculs sont effectués a priori, mais qu’ils justifient les décisions stratégiques, donnant ainsi un rôle prééminent à la fonction de planification. Il est aussi décidé de « chiffrer les progrès de tous ordres [à] faire pour atteindre nos objectifs »[Ibid.]. En effet, la planification se nourrit d’une nouvelle logique la gestion par objectifs, stratégie américaine diffusée en France[Octave Gélinier, Direction participative par objectifs, Paris, hommes et techniques, 1968.]. En conséquence, les hommes du tertiaire (gestionnaires, comptables, juristes, fiscalistes…) détrônent les ingénieurs dans la hiérarchie de ce qu’on nomme de plus en plus l’entreprise et plus l’usine.

Cette primauté du raisonnement financier est retranscrite dans les structures mêmes des groupes. « La direction financière constitue le centre nerveux de notre groupe » proclament les administrateurs de SGPM en 1970. A chaque échelon, on retrouve cette idée. Pont-à-Mousson SA est gratifié d’un service de gestion budgétaire en 1970. Le budget devient l’axe central de la politique du manager. D’ailleurs, le top management se définit comme unique  acteur dans ce domaine. En 1975, le baron Empain précise que « les décisions sont préparées depuis la base. Les projets remontent au sommet qui prend les décisions financières »[Entreprise n°959, 25.01.1975.]. Quant à Didier Pineau-Valencienne, il attribue au manager trois fonctions dont l’essentielle répartition du cash flow[Le Matin, 13.03.1981.].

 

4.3. Décider en financier

« En 1967-1968, au moment de sa prise de pouvoir Edouard-Jean [Empain] fait procéder à plusieurs bilans et analyses stratégiques, notamment de la part d’un consultant alors fort connu »[Pineau-Valencienne, Dans la boucle de l’hirondelle (Mémoires d’entreprise), Paris, Albin-Michel, 2004, p.53.]. C’est dorénavant un état d’esprit, une mentalité, une façon de raisonner : les décisions stratégiques reposent sur des choix financiers.

Le conglomérat gardant une image négative, on préfère parler de diversification, nouvelle orientation qui s’explique par une analyse financière. « Nos efforts de développement devaient porter sur des produits à forte valeur ajoutée [explique Roger Martin en 1970] Le tronc solidement enraciné de la fonte et du verre, pouvait servir de porte-greffe aux espoirs exubérants de l’informatique »[Martin, Patron de droit divin, Paris, Gallimard, 1984, p.329.]. Le risque de la diversification dans cette activité nouvelle est assumé par l’Etat, partenariat forcé que Roger Martin évoque peu élégamment : « Nous ne pouvions avoir accès au beurre en récusant la vache »[Martin, op. cit., p.483 puis 481.].

Empain-Schneider suit les mêmes modes que SGPM et n’hésite pas à quitter le strict domaine industriel. En 1968, Schneider SA élargit l’éventail des activités du groupe en s’intéressant à certains secteurs dont l’avenir paraît prometteur : centre de traitement par calculateur, affaires de tourisme. En 1969, le baron Empain s’interroge : « Pourquoi disputer aux mastodontes américains le marché, hautement concurrentiel, du gros matériel électrique, quand on peut faire rapidement et beaucoup plus tranquillement des bénéfices très substantiels en investissant ses capitaux dans des terrains au soleil, des chaînes d’hôtels […] L’important n’est pas ce qu’on produit mais ce que l’argent investi rapporte »[Le Nouvel Observateur, 14.07.1969.]. « Il nous faut choisir progressivement les activités dont la rentabilité et les perspectives d’avenir soient susceptibles d’assurer notre prospérité future »[Le Monde, 11.07.1969. Schneider]. En conséquence, à partir de 1975, « les activités de négoce […] seront amenées à se développer au sein du groupe, ce secteur relativement léger en investissement paraissant d’une très bonne rentabilité à condition d’une gestion très stricte »[Schneider SA, exercice 1975.].

Cette diversification tous azimuts conduit à une politique de restructurations afin d’accroître la rentabilité. Avec la crise, en 1980, Schneider procède au « recensement des activités déficitaires, [pour] mener à bien les restructurations aujourd’hui indispensables et le développement du groupe sur ses axes porteurs »[Ibid., exercice 1980.]. L’année suivante, il souhaite « permettre au groupe de se séparer d’activités qui n’avaient que peu de synergies avec ses vocations majeures et qui […] provoquaient des hémorragies dont la résorption lente aurait accaparé trop longtemps énergie et ressources »[Ibid., exercice 1981.]. Sont particulièrement visés la sidérurgie (déficitaire) ou le sport (loin de la tradition du groupe).

 

Conclusion

Au cours du XXe siècle, on distingue clairement des temps différents  dans le discours et dans la réalité du management des groupes multinationaux français. Les acteurs diffusent un discours, adopté ensuite par les autres types d’entreprises. Le phénomène d’imitation[Tarde, Les lois de l’imitation, Paris, Seuil, 2001. (Première édition, 1890).] joue à plein vis-à-vis de ces exemples dont la notoriété et la réussite sont porteuses d’espoirs. Les groupes semblent donc précurseurs, leaders dans la diffusion des modes de gestion et les Etats-Unis constituent une de leurs sources d’inspiration.

Le management comptable et financier est, dans le discours des industriels de la première moitié du XXe siècle, relégué à une place très secondaire. Victime d’un certain ostracisme, il est dévalué, même si, au quotidien, tout démontre la réalité de la gestion comptable et financière. Au fil des décennies, le management comptable et financier s’organise, se spécialise, s’autonomise et se complexifie. On l’évoque, on l’utilise - concurremment avec les autres formes de management - puis on le justifie avant d’en faire la base du raisonnement des dirigeants. La comptabilité est réglementée, normée, enrichie (par exemple avec les comptes consolidés) et obtient de plus en plus les honneurs, non seulement de la communication dans les assemblées générales, mais aussi des revues internes ou de la presse économiste puis généraliste. De façon générale d’ailleurs, on glisse du secret des affaires à un discours sur les stratégies et les pratiques de gestion de l’entreprise, car l’entreprise se considère désormais comme une institution.

Parallèlement, le chiffre change de statut. D’inexistant, il devient information puis argument et enfin base de la décision[Vuillermot, « Le chiffre, un outil stratégique de communication (L’exemple de Pont-à-Mousson de l’entre-deux-guerres à la nationalisation », in Touchelay et Verheyde (éd.), La genèse de la décision (chiffres publics, chiffres privés dans la France du XXème siècle), Paris, Bière, 2009, p. 245-259.]. Les hommes du tertiaire s’imposent face aux ingénieurs et, dans un temps, ou le manager tend à se substituer aux familles, le capitalisme industriel laisse la place au capitalisme financier et le long terme s’efface devant le court terme (OPA, croissance externe, rentabilité, etc).

Depuis un quart de siècle, la généralisation de cette suprématie du management financier sur les autres formes de gestion est effective et une nouvelle étape a même été franchie. De la primauté, on glisse à l’exclusivité totale du raisonnement et de la décision financière dans le monde des affaires. En outre, la comptabilité devient de plus en plus un outil de communication et les normes comptables sont orientées dans le sens d’une analyse financière de l’entreprise[Capron, Les normes comptables internationales, instrument du capitalisme financier, Paris, la Découverte, 2005.] alors que la culture du chiffre a gagné l’ensemble de la société.

 


Sources

DEEF du crédit Lyonnais pour les 3 entreprises

Archives Schneider

http://octant.u-bourgogne.fr/ACAD.htm

187 AQ 19 à 54 : Assemblées générales, exercice 1915-1964

0033 Z 0016.01 : Empain-Schneider : revue de presse, 1969-1984

0033 Z 0724 : Bilans de Schneider SA pour les exercices, 1965-1985

187 AQ 510 à 538 : Gestion des participations Schneider

078 B 2 et 3 : Estimation des participations, 1960-1980

SS 0385 : Allocution de Charles Schneider, 1946-1960

 

Archives Saint-Gobain et Pont-à-Mousson

Doc CSG 20 : Bilans Saint-Gobain, 1970-1981

Doc CSG 98 à 101 : Bilans Saint-Gobain, 1907-1969

CSG-TIT 00072.1 à 13 : Assemblées générales de Saint-Gobain, 1956-1970

CSG hist 4.55 : Participation de Saint-Gobain entre 1948 et 1953

CSG 313.64 : Naissance de Saint-Gobain Pont-à-Mousson (20-25 coupures de presse juillet et août 1969, plaquette de l’assemblée générale de Saint-Gobain du 22 juin 1970…)

CSG 1524.13 à 17 : Saint-Gobain Pont-à-Mousson : fichier des participations, 1970-1976

 

Doc PAM 29 à 31 : Rapports annuels de la Société des Hauts Fourneaux et Fonderies de Pont-à-Mousson, 1916-1946

Doc PAM 34, 34bis et 35 : Rapports annuels de Compagnie de Pont-à-Mousson, 1947-1970

Doc PAM 112 à 114 : Bilans SGPM, 1970-1998

PAM 27504 : Inventaire du portefeuille Pont-à-Mousson, 1920-1933

PAM hist 17.976 : Liste des participations de Pont-à-Mousson, 1900-1969 (un numéro par compagnie)

PAM hist 29.46 : Inventaire du portefeuille de Pont-à-Mousson à SGPM, 1946-1983

Sources imprimées

Archives de l’IEP de Paris.

Chaque dossier de l’IEP comprend souvent quelques centaines de coupures de presse sur un thème ou une industrie. Pour l’essentiel, il s’agit de la presse générale et nationale.

672/221, tome 1 : OPA et OPE. Dossier exclusivement consacré à l’OPA de BSN sur Saint-Gobain.

Le Monde, L’index analytique permet de voir croître en importance l’information sur les entreprises, 1944-1981.

Roger Martin, Patron de droit divin, Paris, Gallimard, 1984.

Didier Pineau-Valencienne, Dans la boucle de l’hirondelle (Mémoires d’entreprise), Paris, Albin-Michel, 2004.

 

Bibliographie

Barjot, D. (éd.) Catching up with America. Productivity Missions and the Diffusion of American Economic and Technological Influence after the Second World War, Paris, PUPS, 2002

Barjot, D. et alii. (éd.), L’américanisation en Europe au XXe siècle : économie, culture, politique, Lille, ANRT, 2002

Bensadon, D., La consolidation des comptes en France (1929-1985) : analyse du processus d’introduction et de diffusion d’une technique comptable, thèse gestion, Nantes, 2007

Brion, N. et Brousse, J., Mots pour maux (Le discours des patrons français), Paris, Descartes et Cie, 2003

Capron, M., Les normes comptables internationales, instrument du capitalisme financier, Paris, la Découverte, 2005

Colasse, B., Les fondements de la comptabilité, Paris, la Découverte, 2007

Daviet, J.-P., « The Saint-Gobain Company and the Americanization of French Business », Entreprises et histoire, n°32, juin 2003, p.87-93

Fridenson, P., « La circulation internationale des modes managériales », in Bouilloud, J.-P. et de Gaulejac, V., La société malade de la gestion, Paris, Seuil, 2009

Lécuyer, B.-P. (dir.), L’invention de la gestion : histoire et pratiques, Paris, l’Harmattan, 1994, p.81-89

Hazan, E., LQR, la propagande au quotidien, Paris, Editions la raison d’agir, 2006

Malaval, C., La presse d’entreprise française au XXe siècle. Histoire d’un pouvoir, Paris, Belin, 2001

Pezet, A. et Sponem, S., Petit bréviaire des idées reçues en management, Paris, La Découverte, 2008

Vuillermot, C., « Le chiffre, un outil stratégique de communication. L’exemple de Pont-à-Mousson de l’entre-deux-guerres à la nationalisation », in Touchelay, B. et Verdheyde, P. (dir.), La genèse de la décision. Chiffres publics, chiffres privés, Paris, Bière, 2009, p.245-259

 Vuillermot, C., « Du secret des affaires à la politique de communication (L’exemple de quelques grandes entreprises industrielles françaises et de leur presse interne, des années 1930 à nos jours) », 15e journées d’histoire de la comptabilité et du management, Paris-Dauphine, 25 et 26 mars 2010

Vuillermot, C., Les groupes industriels français : réalités et représentations des années 1920 aux années 1980 (à partir des exemples de Schneider, Saint-Gobain et Pont-à-Mousson), HDR Paris IV-Sorbonne, novembre 2008