Articles

Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

Chapitre 3

Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

Partenaires

La réception du fayolisme dans les milieux industriels italiens : Une approche transnationale à l'étude des idées et des pratiques managériales (années 1930 – années 1950)

  • Ferruccio RICCIARDI

    Centre Maurice Halbwachs (EHESS-ENS-CNRS) ferricciardi@yahoo.fr

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Fin 1959, le cabinet de conseil américain Booz Allen & Hamilton réalise une enquête au sein de l’IRI (Istituto per la ricostruzione industriale), le grand conglomérat industriel possédé par l'Etat italien[Créé en 1933 pour assurer le sauvetage des actifs de principales banques commerciales italiennes après la « grande crise », l’IRI joue un rôle majeur dans le processus d’industrialisation du pays, notamment dans des secteurs stratégiques comme la sidérurgie, l’industrie mécanique, l’industrie électrique, les chantiers navals, la téléphonie, etc.]. Le but est de détecter les « besoins de formation » des cadres du groupe (essentiellement au niveau de middle management) et de fournir une description suffisamment exhaustive du profil professionnel de ceux-ci, c’est-à-dire de leurs méthodes de travail, des tâches qu’ils effectuent au quotidien, de la cohérence de leur action par rapport aux attentes de la direction, des relations qu’ils entretiennent entre eux… Ainsi, à l'aide d'un entretien par questionnaire, sont interrogés 431 cadres travaillant dans 9 entreprises[Les entreprises où l’enquête a été réalisée sont les suivantes : Alfa Romeo (industrie automobile), ILVA et Cornigliano (sidérurgie), Ansaldo (chantiers navals et mécanique lourde), Industrie meccaniche aeronautiche meridionali (industrie aéronautique), Italia di navigazione (transports maritimes), ALITALIA (transports aériens), SME (production et distribution d’électricité), TETI (téléphonie). Cf. Booz Allen et Hamilton, Studio del personale. Bisogni di formazione dei quadri nelle aziende del gruppo IRI, juin 1959, vol. I.].

 

L’enquête essaie de comparer, entre autres choses, ce que la direction générale demande aux cadres de niveau moyen à ce que ces mêmes cadres effectuent réellement. À ce sujet sont d’abord saisis les membres des directions. Les dirigeants des entreprises du groupe public s’accordent sur le fait que les tâches des cadres de niveau moyen présentent des traits communs, et que les enquêteurs s’empressent de classer selon les fonctions suivantes : i) prévoir et programmer ; ii) organiser ; iii) coordonner ; iv) évaluer. Or, on ne sait pas dans quelle mesure cette séquence opérationnelle relève des réponses données par les dirigeants de l'IRI plutôt que des opérations d’homogénéisation de ces mêmes réponses auxquelles les consultants américains auraient pu céder. Il est pourtant frappant de constater que ces fonctions correspondent aux principes de direction administrative énoncés par Henry Fayol au début du 20e siècle[Peaucelle, Henri Fayol, inventeur des outils de gestion : textes originaux et recherches actuelles, Paris, Economica, 2003.].

 

Ceci nous conduit à nous interroger sur les effets de circulation des théories managériales, compte tenu du succès des principes de l’« administration industrielle » dans la littérature américaine (grâce à la médiation d’auteurs comme Luther Gulick et Lyndall Urwick) et dans la formation des managers[Wren, « The Influence of Henry Fayol on management theory and education in North-America », Entreprises et histoire, 34, décembre 2003, p. 98-107.], mais également au sein des milieux industriels italiens à partir des années 1930 et 1940.

Comment les « modes managériales » se diffusent-elles ?[Voir à ce propos Fridenson, « La circulation internationale des modes managériales », in Bouilloud, Lécuyer (dir.), L'invention de la gestion. Histoire et pratiques, Paris, L'Harmattan, 1994, p. 81-89.] Comment celles-ci se combinent aux différents contextes nationaux, voire locaux ? Quelles sont les logiques qui président à leur appropriation ?

 

1. Le premier Fayol (avant 1945) : l’élaboration d’une science de l’organisation autochtone sous l'égide du corporatisme fasciste

 

En Italie, la réception de la doctrine fayolienne s’inscrit dans un mouvement de convergence substantielle avec la doctrine taylorienne, par rapport à laquelle elle est toujours présentée comme complémentaire et non pas en opposition[Bigazzi, « Modelli e pratiche organizzative nell'industrializzazione italiana », in Amatori et ali(dir.), L'industria, Storia d'Italia, Annali 15, Turin, Einaudi, 1999, p. 944-945.]. Ce sont en effet les promoteurs de l’organisation scientifique du travail, réunis au sein de l’association ENIOS, qui se font les vecteurs des idées de Fayol à partir des années 1930. Ils y voient la possibilité de combiner l’organisation du travail ouvrier dans les ateliers avec l’action de contrôle et de coordination menée par la direction générale, véritable « cerveau » de l’entreprise. Ainsi, des figures à la fois de praticiens et de théoriciens de l'organisation scientifique du travail s'imposent comme les « traducteurs » des idées fayoliennes[Ibid.].

 

Ugo Gobbato, directeur de l’établissement FIAT du Lingotto et parmi les principaux disciples de la doctrine taylorienne durant l’entre-deux guerres, retient de la pensée de Fayol sa capacité à traduire concrètement l’exigence d’une spécialisation des tâches tout en assurant l’unicité de commandement de la direction générale. En s’appuyant sur une métaphore anatomique dont les échos fayoliens sont évidents, il souligne que « les trois fonctions fondamentales de l’entreprise (programmation, exécution et contrôle) représentent l’exercice collectif des fonctions qui dans tout individu sont exercées par le cerveau, les muscles et les sens »[Bigazzi, « Strutture della produzione: il Lingotto, l'America, l'Europa », in ID., La grande fabbrica. Organizzazione industriale e modello americano alla Fiat dal Lingotto a Mirafiori, Milan, Feltrinelli, 2000, p. 50.]. Cette vision s’inscrit dans un projet de contrôle et de planification de l’économie que le corporatisme fasciste ne peut que cautionner. Dans ce sens, l’activité des entreprises, d’après Gobbato, doit être harmonisée par des institutions chargées de la coordination de l’économie au moyen de la comptabilité nationale et d’enquêtes statistiques, et le chef d’entreprise se doit de recueillir toutes les informations nécessaires pour exprimer des évaluations sur la base des objectifs dictés par un « plan régulateur » de l’économie nationale[Bigazzi, « ‘L’ora dei tecnici’ : aspirazioni e progetti tra guerra e ricostruzione », in De Luca (dir.), Pensare l'Italia nuova: la cultura economica milanese tra corporativismo e ricostruzione, Milan, Franco Angeli, 1997, p. 379-431.]. Les méthodes tayloriennes ayant pour objectif  d'éliminer les conduites discrétionnaires des groupes ouvriers dans la gestion des procédés de fabrication, elles ne prennent du sens que si elles s'inscrivent dans le cadre d'une réorganisation de la société industrielle qui passe aussi par une continuité d'action (et de valeurs) entre le chef d'entreprise et le chef de l'Etat. Il y a là la tentative de traduire les messages des pionniers de la pensée managériale en les déclinant en fonction d’un « corporatisme d’atelier » qui, quant à lui, apparaît beaucoup moins révolutionnaire et beaucoup plus acceptable par rapport au « corporatisme propriétaire » porté par certains théoriciens fascistes « radicaux »[Ibid. La proposition d'un « corporatisme propriétaire », avancée par le philosophe Ugo Spirito, envisageait la participation des salariés aux bénéfices des entreprises ainsi que la transformation des syndicats en agents censés gérer les actions possédées par les travailleurs.].

 

Le principal passeur de l’œuvre de Fayol est sans doute Francesco Mauro, qui en a fait le noyau de sa propre théorie de la direction[Mauro, Il capo nell’azienda industriale, Milan, Hoepli, 1941.], première tentative en Italie de faire des études de gestion une discipline autonome, et non pas, comme elle l’avait été jusque-là, un « simple recueil de recettes pour améliorer le rendement du travail »[Martelli, Teorie e ideologie del management. Profilo storico delle dottrine manageriali (1770-1970), Milan, Etas Libri, 1979, p. 432.]. Mauro, ingénieur électromécanicien diplômé au Politecnico de Milan, président de la société de productions mécaniques Breda, engagé dans le mouvement taylorien international — il est à la tête du Comité international d’organisation scientifique et ensuite de l’International management institute de Genève —, est considéré par Lyndall Urwick comme le pionnier du management moderne en Italie. Ses nombreux voyages aux États-Unis[Un premier résultat des voyages effectués en Amérique par Mauro respectivement en 1929 et en 1938 est l’ouvrage Mauro, Gli Stati Uniti d’America visti da un ingegnere, Milan, Hoepli, 1945.] et ses relations au sein de la communauté internationale des rationalisateurs lui font pencher vers le dépassement de l’approche techniciste d’inspiration taylorienne en faveur d’une vision capable de conjuguer les « éléments techniques de la production » avec les « éléments techniques de l’administration ». Autrement dit, il est question de distinguer entre le travail d’exécution et le travail d'organisation, comme il émerge de ses premiers articles sur la « méthode Fayol » qui apparaissent dans la revue de l'ENIOS à la fin des années 1930[Voir par exemple Mauro, « Le leggi della direzione dell'impresa industriale », Organizzazione scientifica del lavoro, 6, juin 1937, p. 324-325; Mauro, « Caratteristiche della programmazione degli impianti industriali », Organizzazione scientifica del lavoro, 10, octobre 1937, p. 479-481. L'œuvre principale de Fayol, Administration industrielle et générale, ne sera traduite en italien qu'en 1961.].

 

Dès 1934 Mauro organise, au sein de l’école d’ingénieurs de Milan, un premier cycle de cours de spécialisation pour les « dirigeants d’entreprise » en activité afin de leur fournir une véritable « professionnalité », c’est-à-dire un corpus organisé et cohérent de préceptes et méthodes qui puissent remplacer l’idée d’une vocation naturelle et innée au commandement. L’influence de Fayol, que Mauro rencontre en 1925 lors de sa formation comme ingénieur frigoriste en France (probablement à l’Ecole centrale de Paris), est prédominante dans la conception de ces cours[Gemelli, « Alle origini dell'ingegneria gestionale in Italia. Francesco Mauro e il Politecnico di Milano: dal taylorismo ai sistemi complessi », in Brunelli, Gemelli (dir.), All'origine dell'ingegneria gestionale in Italia. Materiali pe un cantiere di ricerca, Bologne, Università degli studi di Bologna, 1997, p. 41-85.].

 

D’après Mauro, l’activité de direction n’est rien d’autre que la combinaison de facteurs multiples (subjectifs, objectifs, relationnels) qui relèvent, à titres divers, de l’activité du « chef ». Celui-ci « incarne l’entreprise de la même manière que, dans l’ordre naturel des choses, le cerveau surmonte les autres parties du corps humain, et rassemble-t-il en son sein toutes les capacités supérieures lui permettant de centraliser, calibrer et ordonner les actions et les réactions »[Mauro, Il capo nell’azienda industriale…, op. cit., p. 36.]. De l’analyse de la combinaison de facteurs subjectifs, objectifs et relationnels qui étoffe l’action du chef, Mauro essaie d’en tirer des lois générales censées présider l’activité de commandement.

 

Le premier groupe de lois concerne les facteurs subjectifs. Ces lois mettent en valeur la préparation professionnelle et culturelle du chef, sa « complexité morale » et le sens de responsabilité qu’il doit à l’égard de l’entreprise et de ses salariés, ainsi que l’esprit coopératif qui sous-tend l’organisation de différentes activités d'entreprise. L’organisation formelle est au cœur du second groupe de lois concernant les facteurs objectifs : la formalisation des fonctions, des programmes et des tâches est indispensable pour obtenir une organisation efficace et fondée sur la coopération, d’autant qu’elle contribue à résoudre le dualisme naturel entre les buts de l’entreprise et les motivations personnelles des salariés. Seules des pratiques formalisées peuvent être perçues comme étant « objectives », et donc justes. Le rapport entre le chef et le personnel, enfin, concerne le troisième groupe de lois. L’autorité du chef ne découle pas de la position hiérarchique occupée, mais plutôt du caractère d’ordre que les salariés reconnaissent aux communications du chef. Ces commandements sont acceptés s’ils sont cohérents, s’ils reflètent des lignes d’autorité claires, s’ils peuvent déclencher des récompenses soit matérielles soit immatérielles[Ibid., passim.].

 

Cette conception du chef (et de son activité) renvoie à un modèle social de type militaire, pacifié, qui présuppose la stabilité sociale comme condition indispensable à tout exercice de l’autorité. Dans une telle perspective, « l’entreprise ne peut pas être considérée comme quelque chose d’isolé […], mais elle doit être encadrée par l’utilité nationale supérieure et conduite vers la réalisation de tous les intérêts, à l’aide d’une véritable conscience sociale »[Bigazzi, « ‘L’ora dei tecnici’... », op. cit., p. 394.]. Ainsi Giuseppe Bottai, hiérarque du parti fasciste italien et longtemps ministre de l’Education nationale, envisage d’institutionnaliser la nouvelle « science de l’organisation » et de la mettre au service de l’effort de rationalisation corporatiste entrepris par l’Etat :

 

« Un important organisme de recherche, de propagande et d’enseignement des principes modernes d’organisation des entreprises qui, eux, constituent désormais, dans leur ensemble, une véritable science […], une institution qui se charge […] de concourir à la formation, en Italie, d’une nouvelle conscience de l’entreprise et de l’application de nouvelles méthodes techniques et comptables, tout cela peut largement aider l’œuvre de réaménagement économique que la Corporation doit mener avec décision dans tous les secteurs »[Cité dans Sapelli, Economia tecnologia e direzione d’impresa in Italia, Turin, Einaudi, 1994, p. 254.].

 

La nouvelle science de l’organisation comme principe régulateur à la fois de l’entreprise et d’une société caractérisée par la collaboration interclasse — le corporatisme fasciste de l’époque rajoutant une couche à ce discours — rejoint ainsi le phénomène de l’essor d’une nouvelle figure sociale, celle du manager non propriétaire aux compétences diverses[Sur l’œuvre et la pensée de Mauro voir Viani, « Progettare l’impresa: Francesco Mauro e il dibattito europeo tra le due guerre », in Bigazzi (dir.), Storie d’imprenditori, Bologne, Il Mulino, 1996, p. 235-293.].

 

 

2. Le deuxième Fayol (après 1945) : les emprunts à la culture managériale américaine et l'émergence du paradigme du general manager

 

Depuis 1948, dans le cadre des « politiques de productivité » financées par les aides américaines du plan Marshall, de nombreuses initiatives d’aggiornamento technique (missions aux Etats-Unis, expertises des cabinets-conseil, modernisation des formations en gestion...) visant à rattraper ledit managerial gap sont mises en place, en Italie comme dans le reste de l'Europe occidentale[Gourvish, Tiratsoo (dir.), Missonaries and Managers: American Influence on European Management Education 1945-1960, Manchester, Manchester University Press, 1998; Barjot (dir.),Catching up with America. Productivity Missions and the Diffusion of American Economic and Technological Influence after the Second World War, Paris, Presses de l'Université de Paris-Sorbonne, 2002.]. Les techniques managériales importées des Etats-Unis jouent un rôle majeur dans la construction d’un dispositif culturel et idiomatique destiné aux couches moyennes employées dans les grandes organisations bureaucratiques. Elles visent une meilleure intégration des salariés au sein des entreprises, notamment des cadres, ainsi qu’une coopération accrue entre salariés et employeurs[Boltanski, « America America... Le Plan Marshall et l'importation du management », Actes de la recherche en sciences sociales, 38, 1981, p. 19-41.].

 

Si les premiers contacts avec les experts américains se situent dans le registre de la mésentente[C'est le cas, par exemple, de l'expertise rendue par l'équipe du Stanford research institute en 1951 pour le compte du ministère de l'Industrie et concernant l'étude de la branche mécanique : elle suscite de nombreuses critiques aussi bien au sein de l’administration ministérielle que dans les milieux d’affaires.], les initiatives qui suivent tout au long des années 1950 bénéficient d’un travail précieux de médiation intellectuelle assuré par des consultants externes et des cabinets-conseil. Le passage d’une « gestion technocratique » de la coopération technique, sous l’égide des fonctionnaires ministériels, à une gestion davantage pragmatique, gérée directement par des experts et des hommes d'affaires, se traduit ainsi par la fertilisation de cette collaboration.

 

Figure fort emblématique de cette œuvre de médiation est l’Américain Richard Miller : ingénieur industriel, diplômé en Business administration à la Harvard business school, promoteur de la première école de gestion italienne, l'IPSOA de Turin, Miller est embauché en qualité de consultant par l'IRI en 1951, afin de coordonner les programmes d'assistance technique destinés aux entreprises du groupe public[ASIRI (Archives IRI, Rome), Archivio II (Numerazione nera), Serie Ispettorato, b. SD/ 13, « Curriculum vitae [di Richard Miller] », 19 décembre 1951.]. Ses enquêtes sur l'organisation de la production des entreprises mécaniques du groupe et sur les niveaux de formation des ingénieurs et cadres qui y travaillent débouchent sur le constat qu'il existe une interprétation « malthusienne » des méthodes tayloriennes. Celles-ci sont essentiellement employées pour améliorer la performance de la main-d’œuvre via la réduction des coûts de production et l'intensification des rythmes de travail, et ce faute d'une connaissance approfondie aussi bien du travail d'atelier que des méthodes d'administration d'entreprise et de gestion du personnel[L'ensemble des rapports rédigés par Miller sont conservés dans ASIRI, Fondo Saraceno, IRI, Affari diversi.]. D'où l'idée d'élargir le champ de formation de ces cadres aux problèmes inhérents à la comptabilité, l’administration et les recherches de marché, en dépassant le domaine « étroit » des fonctions de production[ASIRI, Fondo Saraceno, IRI, Affari diversi, « Programma IRI per l'assistenza tecnica concernente lo studio e l'addestramento di ingegneri italiani negli Stati Uniti », 1952.].

 

Ces suggestions sont déployées un an après par la société de consulting Booz Allen & Hamilton, qui reprend les dossiers concernant l'envoi des cadres de l'IRI aux Etats-Unis pour effectuer des séjours de formation à la fois pratiques et théoriques. Il est surtout question de valoriser les principes de prévision, de suppléance et de contrôle qui sont considérés comme indispensables à garantir une gestion efficace des entreprises[ASIRI, Archivio II (Numerazione nera), Serie Ispettorato, b. SD/13, « Programmi Iri di assistenza tecnica », 5 décembre 1952.]. La mission des cadres de l'IRI opérant dans le secteur sidérurgique, par exemple, prévoit d'approfondir des questions telles que la définition par la direction des objectifs stratégiques; la formulation des programmes censés  atteindre ces objectifs et le contrôle de leur mise en œuvre ; la fixation de standards de rendement comme outils de base pour l’activité de contrôle ; la mise au point de méthodes de contrôle comptable...[Ibid.]. Un des principaux résultats de cette mission tient à l'importance attribuée aux outils de planification budgétaire et de contrôle, qui sont autant d’artefacts légitimant le statut des cadres : « l’organisation décentralisée et l’usage du budget — soulignent les missionnaires italiens dans un rapport daté de 1953 — aboutissent à la création d’une longue série de responsables, donnant à chacun le sentiment d’être quelqu’un à l’intérieur de l’entreprise, bien que celui-ci soit peu important »[FA (Fondation Ansaldo, Gênes), AILVA (Archives ILVA), Fondo Redaelli, Visite, b. 1 (ex 4080), « Concezioni aziendali e metodi direzionali negli Stati Uniti », 1953, p. 23.].

 

Plus généralement, cette tendance à former des « administrateurs » est au centre des préoccupations pédagogiques de nouvelles instances de formation à la gestion, comme en témoigne l'activité des écoles privées de management telles que l'IPSOA de Turin. L’approche du general management enseigné dans les écoles de gestion américaines y est privilégiée, car elle vise à développer des connaissances transversales et à dépasser l’optique de la spécialisation fonctionnelle en s’appuyant sur le cœur conceptuel des études en stratégie (notamment la notion de planification stratégique) qui sont alors en train de se constituer[Sur les fondements historiques du management stratégique voir Jeremy, « Business history and strategy », in Pettigrew, Thomas, Whittington (dir.), Handbook of Strategy and Management, Londres, Sage, 2002, p. 436-460. Sur l’importance de la notion de planification stratégique dans les pratiques managériales depuis les années 1960 voir Cailluet, « La fabrique de la stratégie. Regards croisés sur la France et les Etats-Unis », Revue française de gestion, 8, 2008, n° 188-189, p. 143-159.]. On y trouve des enseignements en gestion et contrôle de la production, marketing, finance et contrôle, relations humaines et gestion du personnel, gestion des ventes et, bien sûr, general management[Gemelli, « Un esperimento in vitro: l'IPSOA di Torino (1952-1965) », in ID. (dir.), Scuole di management: origini e primi sviluppi delle scuole di management in Italia, Bologne, Il Mulino, 1997, p. 55-106.]. Dans ce contexte, on assiste à l'inscription de la figure du cadre de la grande entreprise industrielle dans un ordre technique et organisationnel qui renvoie explicitement à l’activité du chef fayolien : suppléance et délégation des tâches, gouvernement à distance, flux d'informations, importance du lien hiérarchique, rôle de la direction générale... ce sont tous des éléments caractérisant la nouvelle activité de commandement[Voir sur ce point Saussois, « Henry Fayol ou l’invention du directeur général », in Bouilloud, Lecuyer (dir.), L’invention de la gestion. Histoire et pratiques, Paris, L’Harmattan, 1994, p. 45-60 et Y. Cohen, « Fayol, un instituteur de l'ordre industriel », Entreprises et Histoire, 34, 2003, p. 29-67.].  

 

Revenons maintenant à l'enquête sur le besoin de formation des cadres de l'IRI qu'on a évoqué tout au début de notre contribution, car elle nous aidera à éclairer les caractères de la circulation des idées fayoliennes après 1945. Sachant surtout que l’objectif de cette enquête était, comme le souligne un directeur d’établissement interpellé pour l'occasion, d’« indiquer comment transformer nos techniciens en dirigeants»[Booz Allen et Hamilton, Studio del personale…, op. cit., p. 3.], la leçon de Fayol semble pleinement répondre aux exigences de modernisation exprimées par les cadres dirigeants du groupe public : il importe de former des cadres polyvalents susceptibles d’occuper des postes dans plusieurs entreprises et dans différents services. Le fait que les idées fayoliennes soient réinjectées dans les discours des praticiens par les experts américains est probablement un élément ultérieur de légitimation.

 

Le rapport issu de l’enquête se charge d’indiquer tout ce qui ne va pas en vue de la mise en œuvre d’un programme de formation ad hoc. Par exemple : la répartition des responsabilités et de l’autorité ainsi que la communication sont souvent peu satisfaisantes ; la délégation effective des responsabilités est peu pratiquée ; la plupart des cadres jeunes effectuent un travail de routine qui leur offre peu de possibilités de progresser ; les cadres de niveau moyen ne connaissent en général pas les opinions de la direction générale sur leur travail ; les conditions pour faire carrière sont extrêmement rigides et répondent aux mécanismes d’avancement à l’ancienneté ; le travail de groupe est pour ainsi dire inconnu ; enfin, perdure une certaine divergence d’intérêts entre les directions générales et les cadres de niveau moyen, si bien que les deux niveaux de la hiérarchie non seulement ne se comprennent pas suffisamment mais ne se connaissent même pratiquement pas[Ibid., p. 56.].

 

L’ensemble de ces remarques ainsi que les indications fournies par les différents questionnaires nous donnent le portrait « idéal » du dirigeant de l’IRI. Si l’on simplifie à outrance, ce portrait offre un compendium des principes d’administration industrielle de Fayol, des fonctions exécutives décrites par Chester Barnard et des théories motivationnelles issues de l’école des human relations. Le tableau ci-dessous, rédigé par les consultants américains, cherche à en synthétiser les caractères fondamentaux :

 

 

Tableau 1 : Rôles et responsabilités professionnelles des cadres de l’IRI (à partir d’une enquête interne effectuée auprès de 9 entreprises du groupe sur un total de 451 cadres), 1959

 

Un dirigeant dont les capacités professionnelles sont appropriées est une personne qui…  

 

 - s’occupe davantage des questions d’ordre général que des questions particulières

 - remplit les quatre principales fonctions de l’entreprise (prévoir et programmer, organiser, coordonner, évaluer)

 - se révèle être l’expression d’une « direction » pour les autres salariés plutôt qu’un commandant ; concentre son attention sur des problèmes qui concernent l’entreprise et l’industrie dans son ensemble plutôt que sur ceux qui tiennent à son propre atelier ou service

 - fait preuve d’initiative et d’enthousiasme ; n’évite pas, mais au contraire prend en charge les responsabilités découlant de l’ensemble des tâches qu’il doit accomplir

 - sait comment déléguer le travail et l’autorité au personnel subordonné, et délègue effectivement un grand part de son travail

 - obtient de meilleurs résultats grâce à la collaboration des autres cadres, bien que cela comporte beaucoup d’heures de travail chaque jour

 - s’occupe plus des problèmes futurs que des problèmes présents

 Source : Booz Allen & Hamilton, Studio del personale…, op. cit., tab. XIII.

 

Essayons à ce point de rendre compte des origines des références théoriques telles qu’elles se dégagent de ce tableau. Tout d’abord, on a pu constater dans quelle mesure la référence à Fayol constitue un acquis partagé parmi les cadres italiens, bien qu’ils l’aient connu sous une forme ménagée à la lumière d’enjeux locaux (le corporatisme d’atelier des années 1930 et 1940). Le greffage des idées fayoliennes, à leur tour « digérées » par la communauté scientifique américaine, est probablement plus facile à faire, d’autant que la valorisation du rôle du chef permet de trouver un point d’accord entre les traditions intellectuelles de Fayol et de Mauro. Quant à Chester Barnard, son travail commence à circuler parmi les spécialistes italiens après la Seconde guerre mondiale[Martelli, Teorie e ideologie del management…, op. cit., p. 47.], et sa réflexion sur les fondements coopératifs de l’autorité ainsi que sur les modes de mobilisation des salariés (à travers l’activation de mécanismes informels de stimulation) est perçue comme une réponse efficace aux tentatives de définir les fonctions de la nouvelle figure du manager non-propriétaire qui s’affirme au sein des grandes organisations capitalistes.

 

Le chef de Fayol, qui fait preuve d'une autorité continue et sans appel, se voit ainsi confronté à un chef dont l'autorité dépend aussi des autres. Dans ce sens, l’apport de Barnard peut être perçu comme une réactualisation des préoccupations de Mauro sur la combinaison de facteurs subjectifs, objectifs et relationnels qui étaient à la base de l’action du chef selon l'interprétation de l'ingénieur italien[S’il y a des points en commun entre la pensée de Mauro et de Barnard, il n’est pas prouvé que le premier ait lu le deuxième.]. La diffusion des principes de l'école de relations humaines, enfin, tient largement aux initiatives d'aggiornamento technique (des missions aux Etats-Unis aux expertises rendues sur place) que la campagne pour l'accroissement de la productivité promeuve notamment à l'encontre des cadres d'entreprise[D’Attorre, « Anche noi possiamo essere prosperi : aiuti Erp e politiche della produttività negli anni Cinquanta », Quaderni storici, 20, n° 14, 1985, p. 55-93.]. Le développement de la psycho-sociologie du travail, dont le but est de modifier les présupposés nécessaires à l'obtention de l’adhésion du travailleur à l’ordre productif, est ainsi étroitement lié à celui de la catégorie des cadres et des méthodes de management qui vont avec (budgeting, coûts standard, job evaluation...), car elle légitime l’essor de ces nouveaux professionnels de l’entreprise. Les cadres italiens, en quête de reconnaissance d’un point de vue à la fois socioprofessionnel et politique, voient dans les dispositifs de gestion importés des Etats-Unis un moyen pour rendre possible l’intégration des travailleurs au sein des entreprises dans le cadre d’un projet de collaboration interprofessionnelle et interclasse[Ricciardi, « Des perceptions du modèle américain : les techniques du systematic management dans les rapports des missions italiennes de productivité, 1952-1961 », Histoire et Société. Revue européenne d’histoire sociale, 14, 2005, p. 68-79.]. Bref, il y a là une pluralité d’emprunts à la culture managériale américaine qui contribue à enrichir la référence fayolienne dont il est ici question.

 

 

Conclusion : du transfert à la circulation d'idées et objets

 

En Italie, Henry Fayol fait donc l’objet d’une double réception : d’abord, avant 1945, il est décliné sous le termes du corporatisme d’atelier qui valorise le rôle fédérateur du chef dans le cadre d'un ordre industriel régulé par le haut et autoritaire ; ensuite, après 1945, il est réinjecté par les passeurs américains qui tendent à valoriser sa typologie des fonctions d’administration en la plaçant au cœur du paradigme du general manager, c’est-à-dire d’un cadre dirigeant non plus centré sur l’activité du contrôle du processus de production mais davantage orienté vers les multiples activités de prévision, d'organisation et de contrôle. Le lien entre ces deux « moments » est à rechercher dans l'œuvre de médiation de Francesco Mauro, qui offre une interprétation éclectique des idées fayoliennes, à mi-chemin entre une vision traditionnelle de l'autorité du chef et une vision plus attentive à la dimension relationnelle de son activité, et donc plus en phase avec les prérogatives du manager non propriétaire qui s'impose après la Seconde guerre mondiale. Le passage d'une conjoncture politico-intellectuelle (le corporatisme fasciste) à une autre (le productivisme et le corporate capitalism d’inspiration américaine) a sans doute sa part dans ce glissement.

 

En refusant l’approche diffusionniste qui ramène la question de la circulation des modèles de gestion à un simple problème d’émission, d’importation et d’assimilation[Voir par exemple Guillèn, Models of Management. Work, Authority, and Organization in a Comparative Perspective, Chicago, The University of Chicago Press, 1994.], l'histoire de la réception du fayolisme en Italie suggère également l’idée d’une hybridation et d’une co-construction de ces modèles, où la place des médiateurs, des lieux d'échange et des circuits mobilisés est aussi importante que les deux pôles (exportateur/importateur) impliqués dans le processus de transfert[Pérez, Verna, « La circulation des savoirs techniques du Moyen-Age à l'époque moderne. Nouvelles approches et enjeux méthodologiques », Tracés, 16, 2009 n° 1, p. 25-61.]. Dans une telle perspective, le management est appréhendé comme un ensemble de savoirs, pratiques, objets qui se constitue par le jeu des circulations et des connexions aussi bien transnationales que locales[Sur la notion de circulation voir Cohen, Raj, « Histoire des circulations : quelques réflexions », document de travail, 2007.].

 

 

Références archivistiques :

 

Les archives de l’IRI (désormais conservées aux archives nationales italiennes de Rome) ont fait l’objet de notre étude, notamment pour ce qui est de la documentation concernant les programmes d’assistance technique financés par les aides du plan Marshall et destinés aux entreprises du groupe public. D’autres documents ont été également consultés, notamment les rapports d’expertise rédigés par les consultants américains et les comptes rendus des « missions de productivité » effectués aux Etats-Unis par les cadres de l’IRI opérant dans la branche sidérurgique.

 

ASIRI (Archives IRI, Rome)

-Archivio II (Numerazione nera), Serie Ispettorato.

-Fondo Saraceno, IRI, Affari diversi.

 

FA (Fondation Ansaldo, Gênes)

-AILVA (Archives ILVA), Fondo Redaelli, Visite.

 

 

Références bibliographiques :

 

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