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Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

Chapitre 3

Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

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Les raisons de l’éclipse de Henri Fayol

  • Jean-Louis PEAUCELLE

    Professeur, Université de La Réunion jean-louis.peaucelle@univ-reunion.fr

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Sans aucun doute, Frederick Taylor est beaucoup plus connu que Henri Fayol. Pour quelles raisons, la renommée a-t-elle choisi aussi nettement entre ces deux hommes qui furent contemporains, l’un et l’autre industriels, et tous deux voulant fonder les sciences de gestion ? Superficiellement, on pourrait arguer du fait que l’un est Américain et l’autre Français. Bien entendu cela a joué un rôle au niveau mondial, mais en France aussi Henri Fayol est occulté.

Du point de vue sociologique Fayol n’appartenait pas complètement aux classes dirigeantes de la France de son époque. D’autre part, la pensée de Henri Fayol a paru extrêmement banale à ses contemporains. Les discours sur l’entreprise étaient déjà multiples et contradictoires. Il était donc tout à fait possible d’y retrouver, morceau par morceau, les éléments de la théorie de Henri Fayol. Enfin, il n’a pas facilité la tâche de ses lecteurs en employant des mots qui paraissaient communs alors qu’il leur donnait des sens tout à fait spécifiques. Cela fut une source d’incompréhension, y compris de la part de ses disciples.

 

1. Les conflits avec l’élite industrielle et scientifique

 

L’élite industrielle de l’époque est formée des détenteurs des capitaux nécessaires aux mines et aux usines sidérurgiques. Les noms sont connus, les Schneider, Seillière, Decazes, de Wendel, etc. Face à cette puissance, l’Etat disposait du Corps des Mines, composé des meilleurs cerveaux, sélectionnés sur leur compétence scientifique à Polytechnique. Cette élite s’exprimait dans les revues professionnelles[Annales des Mines, Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale et Revue de Métallurgie.]. Elle contrôlait la formation des ingénieurs et s’imposait à l’Académie des Sciences.

Henri Fayol n’appartenait à aucun de ces groupes sociaux. Sans fortune personnelle, son père avait été sous-officier, il n’était pas passé par l’Ecole Polytechnique. Ingénieur de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne, il appartenait au monde des ingénieurs de production, pas à l’élite des ingénieurs.

Il a réussi magnifiquement dans ses fonctions d’ingénieur de production. Face aux difficultés propres à ce métier, il savait se documenter, chercher des solutions nouvelles, les généraliser quand elles étaient meilleures. Il fit preuve de cette excellence à plusieurs reprises, pour éteindre les feux de mine, pour organiser ses chantiers, pour choisir ses bois de soutènement. Il est ainsi apparu comme un pompier de haut niveau, spécialisé dans l’extinction des feux des mines de charbon. On utilisait partout sa méthode et ses équipements[Il a breveté des scaphandres pour intervenir dans des galeries non ventilées en air frais.]. Or ces succès réglaient des problèmes d’intendance et pas des problèmes nobles, de théorie géologique par exemple.

Henri Fayol s’attaqua aussi à ces questions scientifiques. La théorie de l’époque était que les gisements de charbon s’étaient créés en couches horizontales[Couches de 20 cm à 3 m d’épaisseur en Europe.] qui auraient ensuite été prises dans des plissements géologiques et elles auraient alors pris la position pentue, plus ou moins fortement, qu’on observe très souvent. Or Henri Fayol montra que les charbons s’étaient formés en couches pentues dès l’origine par dépôt des bois sur des talus lacustres. Il a exposé sa théorie à l’Académie des Sciences en 1881[Fayol, « Étude sur le terrain houiller de Commentry », Comptes rendus des séances de l’Académie des Sciences, 16 mai 1881 ; Fayol, « Sur le terrain houiller de Commentry, Expériences faites pour expliquer la formation », Comptes rendus des séances de l’Académie des Sciences, 30 mai 1881 ; Fayol, « Étude sur le terrain houiller de Commentry, sa formation attribuée à un charriage dans un lac profond », Comptes rendus des séances de l’Académie des Sciences, 20 juin 1881 ; Fayol, « Sur l’origine des troncs d’arbres fossiles perpendiculaires aux strates du terrain houiller », Comptes rendus des séances de l’Académie des Sciences, 18 juillet 1881.]. Mais les géologues français ont accueilli sa découverte dans l’indifférence et elle fut oubliée[C’est la théorie des Deltas, en géologie sédimentaire. Elle a été redécouverte par le géologue américain G.K. Gilbert, voir Beaudouin, «  Henri Fayol, géologue perspicace et novateur ? », in Peaucelle et al., Henri Fayol, inventeur des outils de gestion, Economica, 2003, pp.47-67.]. Industriel, il était rejeté par les vrais savants. Or les géologues de l’Académie des Sciences étaient essentiellement des membres du Corps des Mines. En conséquence, Henri Fayol a développé une acrimonie contre l’Ecole Polytechnique.

Dans Administration Industrielle et Générale, il s’abrite derrière le colonel Maillart pour récuser l’utilité des mathématiques dans la conduite des affaires militaires. Il affirme qu’il en est de même pour les affaires industrielles. Le gestionnaire n’en a pas besoin. Cette mise en cause de l’Ecole Polytechnique a été bien comprise par ses lecteurs de 1916, alors que les commandants en chef des armées françaises, Joffre et Foch, en étaient sortis.

En écho, les polytechniciens, sans concertation, ont été opposés aux idées de Henri Fayol. Cela a pris notamment la forme du soutien aux idées concurrentes, celles de Frederick Taylor, par l’intermédiaire de Henri Le Châtelier (1850-1936). Membre du Corps des Mines, il enseignait la métallurgie à l’école des Mines et appartenait à l’Académie des Sciences. Il a découvert le pyromètre, appareil pour mesurer les hautes températures en étalonnant la couleur apparente. Ce rayonnement émis est d’autant plus jaune que la température est élevée. Le Châtelier a étalonné ces couleurs et la température correspondante. Le pyromètre optique est très utile en sidérurgie. Il a été utilisé par Maunsell White et Frédéric Taylor pour leurs travaux sur l’acier rapide[Taylor, On the art of cutting metal, The American society mechanical engineers, 1907.]. De cette application est née une estime entre les deux hommes et le français a propagé les idées de l’américain en matière d’organisation du travail[La Revue de Métallurgie fondée par Le Châtelier a publié une traduction des publications de Taylor dès 1907.].

Donc Henri Fayol n’a pas été accepté au sein de l’élite scientifique et en retour il l’a attaquée. Il fit de même avec les propriétaires miniers et sidérurgiques. Ceux de Commentry-Fourchambault l’ont choisi par défaut. Ils avaient l’intention de liquider l’entreprise. Henri Fayol était un directeur général très provisoire. En tant que propriétaires, ils considéraient que tout le pouvoir industriel leur appartenait, sans qu’ils aient besoin de déléguer. Henri Fayol a bien été nommé directeur général en 1888 mais jusqu’en 1900, il n’a pas été admis aux réunions du conseil d’administration. « Fayol réagit avec fureur et frustration au refus du conseil de le laisser participer »[Reid, « Genèse du fayolisme », Sociologie du Travail, N°1, 1986, p. 75-93.]. Là encore il était exclu.

Cette opposition conduisit Henri Fayol à insister sur la compétence des chefs, compétence que ni la naissance et ni le patrimoine ne donnent. Il plaida pour des dirigeants professionnels, sélectionnés sur leurs capacités. Ces dirigeants non propriétaires pouvaient développer une vision à long terme, nécessaire au développement de l’entreprise, alors que les actionnaires avaient une vision à court terme d’une rentabilité rapide de leurs capitaux. L’élite capitaliste ne pouvait pas accepter cette théorie qui ne respectait pas leurs intérêts. On dirait aujourd’hui que c’est une question de gouvernance.

Henri Fayol s’étant opposé à ces deux classes dirigeantes, il ne pouvait en attendre aucun soutien pour ses idées.

 

2. La banalité de certaines idées de Fayol

 

Une bonne raison d’oublier Henri Fayol serait le fait que ses idées n’ont rien de nouveau. Cette opinion négative est rapportée dans un discours apparemment formé de compliments.

Le 7 juin 1925, l’association des anciens élèves de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne organisa un banquet en l’honneur de Fayol. Ce fut la dernière occasion de célébrer sa gloire. Il mourut 6 mois après[Le 19 novembre 1925.]. Chacun y alla de son discours, plus ou moins sincère. Celui de Paul Sainte-Claire-Deville est très intéressant[Paul Sainte-Claire-Deville était le petit fils de Henri Sainte-Claire-Deville (1818-1881), spécialiste de la chimie de l’aluminium ; le fils de Emile Sainte-Claire-Deville (1845-1931), membre du Corps des Mines, spécialiste du gaz ; le frère de Achille Sainte-Claire-Deville (1871-1932), polytechnicien, directeur du laboratoire des Mines de la Sarre. Paul Sainte-Claire-Deville était ingénieur civil de l’Ecole des Mines de Paris (promotion 1897).]. Après la guerre de 1914, celui-ci avait été nommé directeur technique des houillères de la Sarre, occupée par l’armée française. Il avait su s’y faire respecter, malgré son statut d’occupant. Il a usé des services de Henri Fayol, comme consultant, pour construire la structure de l’entreprise qu’il allait diriger. Il témoignait à ce titre.

Voici ce qu’il dit. « La première fois que j’entendis M. Fayol exposer ses doctrines c’était, il y a dix-sept ans, aux fêtes du cinquantenaire de la Société de l’Industrie Minérale[En 1908.] […] J’eus l’impression d’entendre un apôtre… La gloire de M. Fayol sera de nous avoir révélé l’art de l’administration, d’en avoir fixé les principes, de l’avoir codifié. Oui, tous nous avons fait de l’administration sans le savoir … sans la connaître. M. Fayol aussi, avant de l’avoir codifiée. […] J’ai vu éclore bien des sourires sur les lèvres d’hommes superficiels ou simplement sceptiques lorsque le maître, le créateur de la science administrative donna ses premiers enseignements … cela était si clair, cela paraissait si évident, si connu … oui … mais si peu appliqué dans la pratique ».

La critique est habilement exprimée. Rien de nouveau dans la théorie d’Henri Fayol. Ses idées ne sont pas originales. Elles relèvent des vœux pieux, des morales jamais mises en pratique. Pourtant Paul Sainte-Claire-Deville rend hommage aux conseils qu’il a reçus, même s’il s’en est un peu écarté dans la pratique.

La question soulevée est tout à fait fondamentale. Quel est le degré d’innovation de la doctrine de Henri Fayol ? On va en examiner quelques aspects, et tout d’abord les « principes généraux d’administration ».

 

2.1. L’évidence des « principes généraux d’administration ».

Henri Fayol a énoncé 14 « principes généraux d’administration ». Chacun des 14 principes semble être une évidence, facile à accepter mais pas du tout originale.

  1. la division du travail,
  2. l’autorité,
  3. la discipline,
  4. l'unité de commandement,
  5. l'unité de direction,
  6. la subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général,
  7. la rémunération du personnel,
  8. la centralisation,
  9. la hiérarchie,
  10. l’ordre,
  11. l’équité,
  12. la stabilité du personnel,
  13. l’initiative,
  14. l’union du personnel.

Aucun principe ne parait novateur. Dans les entreprises, il serait absurde que tous fassent la même chose. L’autorité des chefs et la discipline expriment une stabilité du corps social, le respect de l’ordre établi. La hiérarchie, l'unité de commandement, l'unité de direction et la centralisation correspondent à sa vision verticale de l’entreprise. Aucun lecteur de Henri Fayol ne l’a contestée. Mais cette concentration du pouvoir est tempérée par la reconnaissance des initiatives venant d’en bas. Là encore c’est évident. Jamais un patron ne peut nier qu’une bonne idée puisse venir éventuellement de la base. De ces 9 principes, aucun n’est neuf.

S’y ajoutent 5 principes correspondant à la gestion des ressources humaines. L’équité, la stabilité du personnel et la rémunération sont des garanties que les ouvriers soient bien traités par l’entreprise. Les patrons savent bien que s’ils se montrent injustes vis-à-vis des ouvriers, s’ils les paient mal et s’ils ne parviennent pas à les garder, alors ils risquent du travail mal fait et des mouvements sociaux. Face à ces conflits néfastes, Henri Fayol prônait l’union du personnel, l’attachement à l’entreprise, « l’esprit maison ». Cela est possible si chacun contribue à l’objectif collectif. L’intérêt particulier est légitime mais il doit s’effacer devant l’intérêt général.

Rien dans ces principes n’était vraiment nouveau.

 

2.2. POCCC

Henri Fayol et ses disciples ont voulu résumer leur doctrine par les 5 « éléments d’administration », Prévoyance ; Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle, résumés dans le sigle POCCC. Le chef doit prévoir et planifier, c’est à dire se projeter dans l’avenir, organiser, commander, coordonner et enfin contrôler après que les tâches aient été accomplies.

Le succès des idées de Henri Fayol en 1916 est venu de ce que, au début de la guerre, la France n’avait ni les munitions et ni les fournitures suffisantes pour le conflit. Il avait été prévu de fournir 4000 tonnes d’acier par mois, on en a consommé cent fois plus. Tous savaient que la guerre se déroulait en totale contradiction avec les prévisions militaires. Le gouvernement et l’armée avaient été imprévoyants.

Mettre en place les moyens de production (organiser) est aussi évident ; commander encore plus ; coordonner est de bon sens pour éviter la pagaille ; contrôler est le seul moyen que les ordres soient suivis. Rien d’original ne ressortait de tout cela.

 

2.3. L’organigramme

Pour beaucoup, la pensée de Henri Fayol se résume à l’organigramme. Toute entreprise doit être régie par une organisation formelle, chacun a un chef et un seul, chacun connaît sa description de fonction écrite. Etait-ce nouveau ? Il y a une hiérarchie dans l’armée romaine, avec des rôles différenciés et précis. Des organigrammes[Le mot « organigramme » date de 1950 environ. Fayol disait « tableau d’organisation ».] avaient sans doute été dessinés dans certaines entreprises avant la formulation par Fayol.

 

2.4. Les qualités des chefs

Henri Fayol prône une sélection des cadres fondée sur la compétence. Il énumère les qualités des chefs. Ce sont les mêmes que celles énoncées par Taylor. Sur ce point essentiel du « bon » chef, l’un et l’autre n’expriment que des banalités.

Si cette pensée n’était pas novatrice elle a paru cependant une solution aux graves difficultés de la France en guerre. En énonçant des principes de gestion, Henri Fayol incitait les responsables à les suivre. C’était la base d’une réforme administrative pour que la pagaille de la guerre ne revienne pas.

Cette impression de banalité est renforcée par le fait que Henri Fayol s’exprimait avec des mots communs, pris dans des sens particuliers.

 

3. La terminologie de Henri Fayol

 

Dans les sciences de gestion, les mots n’ont pas des sens uniques et réciproquement les concepts sont désignés par plusieurs vocables. Le vocabulaire n’est pas des plus rigoureux parce que le langage sur les entreprises est d’abord forgé dans les entreprises, sans que les concepts soient clairement distingués. Le langage de gestion est travaillé en fonction des objectifs de chaque groupe social. Les mots français sont influencés par ceux de l’Amérique. La naissance des mots donne l’illusion de concepts nouveaux. Il n’y a pas de langue parfaite pour désigner les réalités de la gestion.

Dans cette situation, Henri Fayol a apporté une confusion supplémentaire. Il a forgé son propre vocabulaire et celui-ci entraîne des difficultés à le comprendre, voire des contresens.

Par exemple, l’expression « outillage administratif », bien identifiée aux « outils de gestion », a été comprise à l’époque comme « machines existant dans les bureaux ». Des disciples de Henri Fayol parlent de « petit outillage administratif »[Palewski, Le rôle du chef d’entreprise dans la grand industrie. Étude de psychologie économique, PUF, 1924, p. 437.] « ensemble des objets destinés à la réalisation matérielle des procédés de l’art administratif depuis les machines à calculer, à dicter, à écrire, les fiches, les classeurs, machines comptables, jusqu’aux chemises de dossiers, formules d’ordres, canevas de comptes rendus, agenda, calepin, feuilles d’embauche, bons de travail, etc. »[Palewski, L’organisation scientifique du travail, Collection Que sais-je ? N° 125, PUF, 1944, p. 75.]. Quel contre sens !

Tout le vocabulaire de Henri Fayol est ainsi susceptible d’un écart entre la compréhension du novice et la signification pour l’auteur. Trois de ces mots sont essentiels à la théorie de Henri Fayol et ils sont marqués par ces ambiguïtés, ce sont les mots : administration, organisation, coordination.

 

3.1. Administration

En français, le mot « administration » exige toujours une précision, « administration de quelque chose », par exemple « administration des entreprises ». Le mot ne semble pas correspondre à un concept général indépendant de ce qu’on gère. Or pour Henri Fayol il a une valeur absolue, indépendante de l’objet auquel il s’applique.

Le mot « gestion » avait probablement le même statut. Il est devenu autonome exprimant qu’il existe une discipline intellectuelle, les sciences de gestion, commune à tous les domaines qui peuvent être « gérés ». C’est le sens du mot « administration » pour Henri Fayol.

Son ami, le général Pouydraguin, a écrit : « Administrer dit M. Fayol, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Or en langage militaire, se sont là les attributions du commandement. Le mot administration étant réservé pour la satisfaction des besoins matériels de l’organisme militaire. »[Général Louis-Marie-Gaston d’Armau de Pouydraguin, 1921, La fonction administrative dans le domaine militaire, Dunod. Le général développe la doctrine de Fayol en montrant les aspects du fonctionnement militaire qui y correspond. L’armée suivait ses préceptes et pourtant elle devait s’efforcer de mieux les suivre !] Cette phrase résume l’extrême difficulté à utiliser la doctrine de Henri Fayol dans une institution ayant son propre vocabulaire et n’ayant aucune raison d’en changer. Certains officiers étaient prêts à réformer leur manière de faire fonctionner l’armée mais pas à faire de l’administration car c’était le contraire de leur rôle de combattants éventuels. Henri Fayol se coupait d’un milieu qui lui aurait été favorable.

Quand Henri Fayol a été traduit en anglais, cette question du mot phare s’est posée avec acuité. “Administration” or “management” ? En 1930, J.A. Coubrough a titré “Industrial and general administration”[Fayol, Industrial and general administration, 1930, traduit par Coubrough, International Management Institute, Pitman & Sons, Genève et Londres.]. En 1949, Constance Storrs a redressé en “General and Industrial Management”[Fayol, General and Industrial Management, 1949, traduit par Storrs, préface de L. Urwick, Pitman, Londres.]. Evidemment il y eut un débat. On reconnut finalement que ce dont parlait Henri Fayol était bien ce que l’anglais nomme « management »[Wren, Bedeian et Breeze, “The foundations of Henri Fayol’s administrative theory”, Management Decision, 40 (9), 2002, p. 906-918.]. En lisant « La direction des ateliers », il a noté lui-même : « Taylor parle de direction sans la définir. C’est certainement l’administration qu’il a en vue et il indique la nécessité de l’étude de cette science comme je l’indique moi-même. » [Fonds Fayol HF5bis, 1913. L’ouvrage Shop management de Taylor avait été traduit La direction des ateliers.]

Ainsi, tant pour les Français que pour les Anglais, le vocabulaire de Henri Fayol n’était pas le meilleur. Parmi les verbes : mener, conduire, gérer, administrer ou même baillir en ancien français, ou les noms : conduite, gestion, administration de quelque chose, il a choisi « administration » tout court. Depuis cette époque, nous avons ajouté au français le verbe « manager » et le nom « management ».

Malgré toutes les remarques qui ont pu lui être faites, Henri Fayol s’est entêté. Il avait des raisons profondes de choisir ce mot « administration ». Ces raisons remontent aux écrits de Saint-Simon au début du XIXe siècle.

Claude-Henri de Rouvroy, comte de Saint-Simon (1760-1825) a eu, après la Révolution, une pensée marquante sur l’industrialisation en devenir. Dans la société, il distinguait la « classe industrielle », formée des ouvriers et des patrons, apporteurs de capitaux. Pour lui cette classe était l’avenir de la société. Elle devait prendre le pouvoir. Sa supériorité venait de ce qu’elle avait fait preuve d’une « capacité administrative ». On dirait aujourd’hui qu’elle faisait des choix rationnels.

Ce terme de « capacité administrative » se retrouve sous la plume de Henri Fayol, dans le deuxième chapitre de Administration Industrielle et Générale. Les personnels des grandes entreprises industrielles ont des capacités classées en 6 catégories : administrative, technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité. Selon le niveau hiérarchique, la proportion entre ces 6 capacités est différente. Les ouvriers ont 5% de « capacité administrative ». Cette « capacité administrative », répartie entre les membres de la « classe industrielle », est cohérente avec les idées de Saint-Simon qui ne distinguait pas au cœur de la « classe industrielle » et attribuait une « capacité administrative » à tous ceux qui étaient engagés dans l’industrie.

Le mot « administration » tout court, utilisé par Henri Fayol, découle de cette expression. S’il existait une « capacité administrative » c’est qu’il y avait le concept correspondant et le mot « administration » le désigne au mieux.

Ainsi, par fidélité à la pensée de Saint-Simon, Henri Fayol a pris le risque d’être incompris à son époque et encore plus à la nôtre. Mais l’expression « capacité administrative » était-elle bien comprise au début du XIXe siècle ? Ce n’était pas très important pour Saint-Simon qui recherchait les qualités qui manquaient aux anciennes élites et dont les révolutionnaires avaient fait preuve. Cette capacité des roturiers à investir, à saisir les opportunités, à développer les affaires était claire à son époque. Le vocable « qualité administrative » était finalement assez neutre par rapport à la violence vécue par les contemporains de Saint-Simon.

 

3.2. Organisation

Le mot « organisation » offre encore des pièges à cause de ses multiples sens. Pour Henri Fayol, « organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel »[Fayol, Administration Industrielle et Générale, 1916, p. 61.]. C’est la gestion des ressources afin qu’aucune ne manque à la production. Mais Henri Fayol aborde seulement la gestion des ressources humaines : le recrutement, la formation, le statut du personnel, la rémunération, les descriptions de fonction et l’organigramme. Personne ne conteste l’importance de la GRH, mais ce n’est pas sous le vocable « organisation » qu’on s’attend à la trouver. Le vocabulaire de Henri Fayol n’aide pas à comprendre sa pensée.

 

3.3. Coordination

Dans le sens courant, coopérer c’est agir conjointement. Pour Henri Fayol, « coordonner c’est mettre l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès ». L’harmonie consiste « à tenir compte […] des conséquences qu’une opération entraîne pour toutes les fonctions de l’entreprise »[Fayol, Administration Industrielle et Générale, 1916, p. 115, dans l’édition de 1999.].

Cette harmonie s’installe grâce au système d’information et aux réunions qui constituent « l’outillage administratif » réalisant la coordination. Dans ces « conférences des chefs de services » le chef, entouré de ses collaborateurs, écoute leurs comptes-rendus et leur donne des ordres, pour avoir leur avis et leur fixer des tâches, pour faciliter les relations horizontales où chacun sait ce que fait son égal dans la même hiérarchie. L’efficacité de ces réunions vient de ce qu’elles ajoutent de l’informel dans le fonctionnement de la structure. Elles sont un mélange d’« ajustement mutuel » et de « supervision », dans le sens de Mintzberg.

Le deuxième outil pour coordonner est le système d’information. Bien entendu ce vocable n’est pas celui de Henri Fayol. Il parle de « transmission des documents ». Les documents circulent de manière verticale, mais pour aller plus vite à leur destinataire, ils empruntent aussi des « passerelles » entre les personnes directement concernées. Par exemple les commandes sont envoyées directement aux services de production sans passer par la direction générale qui est pourtant le chef commun des services commerciaux et des usines.

A l’opposé, Henri Fayol parle des entraves à la coordination. Ce sont les « cloisons étanches », l’absence de communication, aussi bien formelle qu’informelle. Ce vocable est emprunté à la marine[Le Titanic, qui a fait naufrage en 1912, avait des cloisons étanches pour sa sécurité. Mais ces cloisons ne montaient pas beaucoup au-dessus de la ligne de flottaison.]. Il était peut-être déjà courant dans les organisations.

Ainsi les trois mots « administration », « organisation », « coordination » sont employés de manière répétitive par Henri Fayol mais il leur donne des significations qui ne sont pas communes et partagées, ni à son époque ni à la nôtre. En forgeant son propre langage, il a pris le risque d’être incompris.

 

4. Conclusion

 

Frederick Taylor n’était pas soutenu par les propriétaires d’usines, mais ses idées ont eu du succès par leur nouveauté, parce qu’elles utilisaient un vocabulaire attrayant, affirmant leur scientificité, parce qu’elles étaient facilement compréhensibles. Elles furent adoptées par les ingénieurs conseils dont le métier consistait à les appliquer et qui y trouvaient un bon revenu. Les attaques dont il fut l’objet et les travaux de la commission du Congrès US ont facilité la diffusion de ses idées, avec tous les exemples les illustrant.

Henri Fayol a eu moins de circonstances favorables. Il n’a pas été soutenu par les élites françaises, ni les propriétaires de capitaux, ni les polytechniciens. Il affirmait lui-même que sa pensée n’était pas novatrice. « La doctrine que j’ai ébauchée ne contient rien de nouveau »[Fayol, « De l’importance de la fonction administrative dans le gouvernement des affaires », conférence faite à la Société d’encouragement pour l’industrie nationale (séance du 24 novembre 1917), Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, N° 12, 1917, p. 225-267. Citation page 235.]. Ainsi se privait-il du soutien de ceux qui privilégient toujours la novation contre les vieilles idées. Enfin, son style ne mettait pas sa théorie en valeur. Notamment son vocabulaire, fondé sur des mots habituels pris dans des sens spécifiques, avait tendance à obscurcir la pensée et à masquer sa spécificité. Les mots abstraits n’étaient pas relayés par des exemples concrets précisant leur sens sans ambiguïté. Toutes ces raisons ont conduit à un oubli, voire un échec, de la pensée de Henri Fayol.

Malgré tant de facteurs contraires, Henri Fayol a connu la gloire, de 1916 à 1925. J’ai proposé l’hypothèse de l’influence de la guerre. Dans le pays en guerre depuis 2 ans, soumis à la censure, la pensée de Henri Fayol paraissait à la fois une explication des déboires militaires et une manière d’y remédier[Peaucelle, « Henri Fayol et la guerre de 1914 », in Peaucelle et al., 2003, Henri Fayol, inventeur des outils de gestion, Économica.]. La victoire n’a pas fait disparaître la contestation et l’envie de réformer, au contraire elles pouvaient s’exprimer enfin. Henri Fayol était parmi ceux qui proposaient un cadre conceptuel pour le faire. Il a profité d’une conjoncture historique. Celle-ci passée, il a repris une place réduite dans la pensée des responsables d’entreprises et des administrations.

Or cet oubli est injuste parce que Henri Fayol a apporté des idées vraiment nouvelles dans trois domaines au moins : l’aspect scientifique de la gestion, les outils de gestion, les tâches de la hiérarchie.

 

4.1. Les sciences de gestion

L’ingénieur Henri Fayol voulait fonder les sciences de gestion selon le modèle de la physique, une théorie articulée avec des faits. Les faits étaient toutes les situations de l’entreprise, notamment celles qu’il a connues. Sa théorie rendait compte de ces faits. Il ne restait plus aux autres qu’à appliquer cette théorie devenue « doctrine ». La physique de son époque privilégiait ses théories. Aucun fait ne semblait leur désobéir. Certain de son corps doctrinal, Fayol ne voulait pas qu’il évolue. Il récusait l’idée d’une science en marche, révisant elle-même ses fondements, en fonction de ses observations. [L. Urwick a poursuivi ce projet de Henri Fayol d’une science administrative déductive, sans parvenir à des résultats probants (Voir Boyns et Smith, « Fayol et son influence sur la pensée et les pratiques managériales en Grande-Bretagne », in Peaucelle et al., Henri Fayol, inventeur des outils de gestion, 2003, Economica.]

 

4.2. Les outils de gestion

Comme tout un chacun, Henri Fayol voulait des chefs compétents. Il était original en constatant que ce n’était pas toujours le cas. Il a alors proposé deux manières de pallier les insuffisances : « l’état-major » formé des experts-conseils et « l’outillage administratif » constitué de modes de fonctionnement formalisés. Ces deux aides à la gestion existaient bien entendu, peu ou prou, mais on ne leur reconnaissait pas cette fonction. Le chef de qualité peut prendre la bonne décision avec son intuition. Celui qui connaît peu les affaires a besoin d’un grand nombre d’études et de rapports. Cette pensée place les « techniques de gestion » à leur place d’assistance, sans prendre le pas sur la responsabilité des hiérarchies.

En identifiant ce rôle, Henri Fayol se donnait une liberté de reconnaître les divers outils réutilisables d’une situation à l’autre, outils comptables ou autres. Cette attitude intellectuelle porte une fécondité encore actuelle. Les « bonnes pratiques » sont des outils de gestion transférables, non spécifiques à une situation particulière.

 

4.3. Les tâches de la hiérarchie

À travers le sigle POCCC, Henri Fayol exprime fortement que les chefs ont un travail à accomplir. Sans leur action, l’entreprise n’a pas les succès qu’elle mérite. Henri Fayol donne un cadre normatif de ce travail des chefs. D’autres chercheurs ont mis en évidence leur travail réel[ Mintzberg, Le manager au quotidien, 1984, traduction de The nature of the managerial work, 1973, New York: Harper and Row. John P. Kotter, 1999, On what leaders really do, Boston: Harvard Business School Press.]. Dans les entreprises d’aujourd’hui, où les tâches sont de moins en moins manuelles, l’identification du « travail invisible » de la hiérarchie, est tout à fait essentiel dans la compréhension de leur fonctionnement. Une recherche est encore nécessaire sur ce point.

Le sigle POCCC résume une séquence d’actions de gestion. D’autres sigles ont été proposés. PDCA « Plan, Do, Check, Act » a été avancé par Shewhart[Plan: establish the objectives and the processes necessary to deliver results in accordance to the specifications. Do: implement the processes. Check: monitor and evaluate the processes and results against objectives and specifications and report outcome. Act: apply actions to the outcome for necessary improvements. Walter Andrew Shewhart, 1939, Statistical method from the viewpoint of quality control, New York: Dover.] puis repris par Deming (1900-1993) dans les années 1950[Dans de nombreux articles des années 1950, et aussi Deming, 1982, Quality, productivity, and competitive position, Cambridge (MA) MIT Press.] comme moyen d’améliorer la qualité. Ce « cycle de Deming ». a été diffusé comme outil de la qualité. Améliorer la gestion par des sigles qui sont autant de slogans est encore un outil de formation et de diffusion dans les entreprises.

Pour ces trois contributions, la pensée d’Henri Fayol mérite d’être reconnue comme originale. Cela ne signifie pas qu’elle soit un aboutissement. Elle marque le début de réflexions. Par exemple, on peut poursuivre le raisonnement de Fayol sur les chefs peu compétents. Pour lui, ils doivent se faire aider (outils de gestion et conseils) et c’est à leur hiérarchie de détecter leur insuffisance. Mais, il est possible que des chefs médiocres continuent d’être en place alors que leurs collaborateurs ont très bien détectés qu’ils obèrent la production. Les subordonnés sont souvent les premiers à connaître cet état des choses. Comment peuvent-ils alerter le grand chef ? Résoudre cette question est poursuivre la réflexion de Henri Fayol qui a encore des aspects bien vivants.