Articles

Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

Chapitre 3

Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

Partenaires

Le « besoin de chefs » au début du XXe siècle : Un tour d’horizon international entre business, politique et psychologie

  • Yves COHEN

    Directeur d’études au Centre de Recherches historiques,
    École des Hautes Études en Sciences Sociales
    yvecohen@free.fr

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Pour la première moitié du XXe siècle, nous disposons de beaucoup d’études de l’émergence du management scientifique et de la fonction de « ressources humaines »[Entre autres, Moutet, « Les origines du système de Taylor en France. Le point de vue patronal (1907-1914) », Le Mouvement social, n° 93, oct.-déc. 1975, pp. 15-49 ; id.Les logiques de l'entreprise. La rationalisation dans l'industrie française de l’entre-deux-guerres, Paris, Éditions de l'EHESS, 1997 ; Tolliday et Zeitlin (dir.), The power to manage ? Employers and industrial relations in comparative historical perspective, Londres, Routledge, 1991; Tolliday (dir.), The Rise and Fall of Mass Production, Cheltenham, Elgar, 1998, vol 2.; Fombonne, Personnel et DRH. L’affirmation de la Fonction personnel dans les entreprises (France, 1830-1990), Paris, Vuibert, 2001 ; Jacoby, Employing Bureaucracy. Managers, Unions, and the Transformation of Work in American Industry, 1900-1945, Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum Associates, 2004 (1ère éd. New York, Columbia University Press, 1985).]. La part française dans la formation d’une administration scientifique des entreprises est bien connue, même si sa circulation commence seulement à l’être[Peaucelle (dir.), Henri Fayol. Inventeur des outils de gestion. Textes originaux et recherches actuelles, Paris, Economica, 2003 ; Cohen, « Fayol, un instituteur de l’ordre industriel », Entreprises et histoire, n° 34, décembre 2003, pp. 29-67.]. Nous possédons beaucoup de choses sur les autorités formelles et les hiérarchies[Chandler, Jr et Daems (dir.), Managerial Hierarchies. Comparative Perspectives on the Rise of the Modern Industrial Entreprise, Cambridge, Harvard University Press, 1980.]. Or un aspect majeur mériterait l’attention des historiens et des penseurs. Il est présent parmi tous les autres mais n’a pas soulevé un intérêt semblable. Il s’agit d’une question qu’on pourrait dire de l’autorité, du commandement et du chef en tant que ces termes désignent une relation entre personnes (ou entre personnes et objets) et non pas une forme organisationnelle ou institutionnelle. Quiconque est familier de l’archive industrielle de ce demi-siècle ne cesse d’en trouver des manifestations au détour des documents, ouvrages et articles. La littérature sur ces thèmes apparaît et croît sans discontinuer de la fin du XIXe siècle à la Seconde Guerre mondiale, parallèlement à celle sur le management scientifique et la psychologie sociale. C’est le moment où se forme la question du chef, où de nombreuses contributions de praticiens de toutes professions, ingénieurs, officiers, religieux, hommes politiques, psychologues, sociologues, anthropologues, participent à la confection d’une figure du chef qui n’existait pas au XIXe siècle mais qui domine le XXe siècle – la question se posant de savoir si le XXIe la verra encore. Question, figure, discours qui traversent les frontières des domaines d’activité et les frontières géo-politiques. Le phénomène apparaît dans les conjonctures propres à chaque pays (du moins les pays étudiés, France, Allemagne, Russie, États-Unis, qui ont pour point commun d’avoir tous atteint un stade de consentement à la révolution industrielle) et dans la langue de chacun de ces pays, et pourtant elle est un phénomène transnational qui relève aussi de circulations des théories organisationnelles, de la psychologie collective en pleine définition, des techniques, de la sociologie, des idéologies politiques, etc. L’étude de la question du chef est sûrement trop longtemps restée confinée aux études du totalitarisme (nazisme, stalinisme, fascisme italien). Les pays libéraux la connaissent aussi. Ils ont leurs auteurs et leurs pratiques.

La pensée managériale française ? D’une part, on peut en suivre quelques modes d’appropriation à l’étranger et, d’autre part, on en apprécie sûrement mieux la nature et la place en étudiant, de façon autant que possible symétrique et sans privilège d’autres pays que la France et d’autres secteurs d’activité que l’entreprise. Dans ce domaine du rapport au chef, elle est une parmi d’autres, importante, apportant ses propres propositions, un des objets des controverses organisationnelles. Elle n’est par ailleurs pas confinée au monde industriel, circulant entre le militaire, l’industriel et aussi le religieux et le politique.

Ainsi, au début du XXe siècle, dans de nombreux pays où la révolution industrielle bat son plein, émerge une préoccupation très largement partagée dans tous les cercles d’élite, y compris ceux des mouvements de la protestation sociale. En même temps que l’absence désolante de formation au commandement et que la crise de l’autorité, un diagnostic s’impose partout : il y a « un besoin de chef ». Ce besoin se dit dans toutes les langues traversées par cette étude : le français, l’anglais, l’allemand et le russe. Bien entendu, ces expressions n’ont rien de coordonné. C’est leur émergence simultanée qui est remarquable : elle est à la fois profondément inscrite dans des configurations nationales singulières et transnationale : autrement dit, tout en étant étroitement localisée, elle relève indissociablement de circulations. Nul doute par ailleurs que la tonalité de ces expressions du « besoin de chef » change selon les conjonctures : la guerre de 1914-1918 l’infléchit fortement. Réciproquement, ce « besoin », ou plutôt non pas ce besoin en tant qu’il serait objectif mais en tant qu’il est détecté et proclamé, contribue à configurer les conjonctures historiques.

Le présent texte affirme un caractère dérogatoire par rapport à l’histoire industrielle traditionnelle, par rapport à l’histoire sociale et même par rapport à l’histoire des idées. Il se veut le tableau délibérément pointilliste d’une préoccupation commune à travers les frontières géographiques et d’activité. La sélection des textes convoqués est réglée par leur lettre et sur un point très précis. Une constante, en effet, m’a surpris, en parcourant les textes sur l’autorité et le commandement : la répétition d’expressions comportant deux termes : « besoin » et « chef ». Bien entendu, ce peut être « nécessité » plutôt que « besoin » et il peut y avoir d’autres variations de vocabulaire. De même, le passage d’une langue à l’autre permet bien des latitudes. Ce que je me permets de proposer est la présentation un peu tachiste de ces expressions dans un certain espace à un certain moment afin d’inviter à une « histoire-diagnostic » au sens où elle saisit l’interprétation, le diagnostic des acteurs eux-mêmes sur leur situation. Ce ne sont même pas des pratiques discursives qui sont étudiées dans leur épaisseur, encore moins des pratiques opérationnelles au sein desquelles ce « besoin de chef » est d’ailleurs identifié et des remèdes apportés, mais des fragments discursifs qui indiquent avec force, me semble-t-il, un trait du temps. Cette histoire par le diagnostic des acteurs devient une histoire qui diagnostique un moment historique. Il s’ensuit que la condition pour une telle histoire-diagnostic est qu’elle soit poursuivie par des études consistantes (au besoin quantitatives quant à la densification des hiérarchies), par exemple sur la réalité, les formes et les effets opératoires d’une préoccupation que tant de textes signalent, nomment et aussi contribuent à constituer.

C’est certainement chez Gustave Le Bon qu’on relève la formulation qui rencontre le plus d’échos. Sa Psychologie des foules publiée en 1895 connaît un succès public immédiat. L’ouvrage est traduit dans plusieurs langues, une dizaine en quelques années et, par exemple, en russe l’année même de sa sortie en France[Robert A. Nye, The Origins of Crowd Psychology : Gustave Le Bon and the Crisis of Mass Democracy in the Third Republic, Londres, Sage, 1975 ; Benoît Marpeau, Gustave Le Bon. Parcours d’un intellectuel, 1841-1931, Paris, CNRS Editions, 2000.]. Louis Renault, le fondateur de la firme du même nom, l’avait comme livre de chevet[Rhodes, Louis Renault. A biography, New York, Harcourt, Brace & World, 1970, p. 63-64, cité par Fridenson, « Un tournant taylorien de la société française (1904-1918) », Annales ESC, vol. 42, n° 5, sept.-oct. 1987, pp. 1033.]. Un paragraphe est annoncé sous l’indication synthétique de « Besoin instinctif de tous les êtres en foule d'obéir à un meneur ». S’agissant des assemblées parlementaires qui sont pour lui une foule parmi d’autres, Le Bon écrit :

« La nécessité des meneurs est évidente puisque, sous le nom de chefs de groupes, on les retrouve dans tous les pays. Ils sont les vrais souverains des assemblées. Les hommes en foule ne sauraient se passer de maître, c’est pourquoi les votes d’une assemblée ne représentent généralement que les opinions d’une petite minorité[Le Bon, Psychologie des foules, Paris, PUF, 1963, p. 130, 115 (1ère éd. Paris, Félix Alcan, 1895).]. »

La phrase que la postérité retient est celle qui se présente avec la plus grande généralité : « Les hommes en foule ne sauraient se passer de maître ». Le Bon exprime cette profonde conviction à maintes reprises sous d’autres formes, comme à propos de la psychologie des peuples : « Derrière toutes les révolutions des peuples latins, il reparaît toujours, cet obstiné régime, cet incurable besoin d’être gouverné, parce qu’il représente une sorte de synthèse des instincts de leur race[Le Bon, Les Lois psychologiques de l'évolution des peuples, Paris, Félix Alcan, 1894, p. 23.] ». Les formulations de Le Bon ont ensuite traversé le XXe siècle, portées par les volontaires les plus variés.

Nous parlons couramment, en ce début XXIe siècle, de « désir de chef ». Certains auteurs pensent le repérer au sein des aléas contemporains de l’autorité. Il se manifesterait dans nos sociétés hyper-développées et serait comme le contrecoup de l’antiautoritarisme des années 68. Un tel « désir » serait ainsi une poussée psychique partagée par des individus et des groupes à de larges échelles à certaines périodes[Par exemple, Lecarme, « Désirs de chef », Médium, 12 (Qu’est-ce qu’un chef ?), juillet-septembre 2007, p. 93-114 ou Qu'est-ce qu'un chef ? - Les débats de l'Obs - Gilles Anquetil, François Armanet, semaine du 04/10/07 (dialogue entre Régis Debray et Dominique de Villepin), http://hebdo.nouvelobs.com/sommaire/les-debats/074221/qu-est-ce-qu-un-chef.html page consultée le 26/07/2010]. Consciemment ou non, en identifiant ce désir, nous nous plaçons dans une histoire qui remonte justement aux nombreuses réflexions sur la foule de la fin du XIXe siècle et du début du XXe et singulièrement à ce passage de Le Bon sur la foule et son maître nécessaire. Puis le furet est passé par Freud dans un essai qui marque une profonde inflexion de sa théorie et un remaniement de sa topique, « Psychologie collective et analyse du moi », publié en 1921 : « Le meneur de la foule incarne toujours le père primitif tant redouté, la foule veut toujours être dominée par une puissance illimitée, elle est au plus haut degré avide d'autorité ou, pour nous servir de l'expression de M. Le Bon, elle a soif de soumission[Freud, « Psychologie collective et analyse du moi », Essais de psychanalyse, Paris, Payot, 1966, p. 156.]. »

L’imputation à la foule du désir d’un maître remonte à Le Bon, mais ce qu’on identifie sans faille dans le vocabulaire des acteurs de la première moitié du XXe siècle, ce n’est pas le « désir », mais le « besoin » et la « nécessité ».

Allons en Russie et passons à la politique. Konstantin Pobedonostsev, l’un des principaux hommes d’État russes de la fin du XIXe siècle, juriste et conseiller de plusieurs tsars successifs, publie en 1896 une méditation sur le pouvoir tsariste et sur le pouvoir en général. Il perçoit la fragilité du premier et tente de penser ce qui peut permettre à la Russie d’échapper à ses incertitudes sans tomber dans la réforme. La formation, l’émergence de nouvelles générations de dirigeants est la voie qui lui paraît la plus prometteuse. Il décrit de quels chefs (rukovoditeli, nachal’niki, praviteli) l’État russe a un cruel besoin et quelles doivent être leur éducation et leurs qualités : « Comme porteur de la vérité, le pouvoir a plus que tout besoin de gens de vérité, de gens à la pensée ferme, à l’entendement solide et au verbe droit. […] Seuls de tels hommes peuvent constituer un appui ferme pour le pouvoir et des chefs (rukovoditeli) de confiance »[Pobedonostsev, « Moskovskii sbornik » [Recueil moscovite], in Sochineniia [Œuvres], Saint-Pétersbourg, Nauka, 1996, p. 427 (aussi p. 432, 439) (1ère éd. Moscou, Sinodal´naia tip., 1896).]. Comme tous les auteurs de ce moment sur le commandement et les chefs, Pobedonostsev a lu le Britannique Carlyle et ses textes sur les grands et les héros et il leur consacre un chapitre[Carlyle, Les héros, Paris, Maisonneuve et Larose, Éd. des Deux mondes, 1997 (1ère éd. française, Paris, A. Colin, 1888, 1ère éd. anglaise, Londres, Chapman and Hall, 1869).]. Son Recueil de Moscou ne reste pas perdu dans la plaine russe : il est traduit à Londres deux ans après sa parution à Moscou[Pobedonostsev, Reflections of a Russian statesman, Londres, G. Richards, 1898.]. La pensée d’État ne circule pas moins que la psychologie des foules.

Mais il est un autre phénomène qu’il importe de relever : comme dans tous les autres pays, la nécessité formulée de chefs en politique n’est pas isolée de l’économie. C’est très exactement le grand démarrage de la révolution industrielle en Russie, insufflée par le gouvernement de Witte à cette même extrême fin du XIXe siècle, qui fait dire à l’historien américain Hans Rogger que « du leadership était nécessaire pour faire accepter à la nation les épreuves présentes au nom d’une grandeur future et [qu’]en Russie le leadership ne pouvait venir que du trône »[Rogger, "Amerikanizm and the Economic Development of Russia", Comparative Studies in Society and History, 23-3, juillet 1981, p. 405.].

Même moment, même diagnostic en France. Vers 1898, comme en écho aux propos de l’homme d’État russe, Henri Fayol, un homme d’industrie cette fois, directeur général de la société Commentry-Fourchambault et Decazeville, trace dans ses notes manuscrites un propos très vaste :

« Chefs […] : sûreté des connaissances, souplesse et rapidité de l’esprit, forte trempe morale et intellectuelle… d’autant plus que l’unité est plus importante. Or les unités grandissent, dans l’industrie, dans l’armée, dans la marine… chaque unité d’aujourd’hui en représente plusieurs d’autrefois d’où nécessité d’hommes de choix, de plus en plus supérieurs, partant plus difficiles à recruter[Centre d’Histoire de Sciences po (CHSP), Fonds Fayol, HF4, Dr 4, note sd (vers 1898), man.]. »

Il s’agit bien d’une conjoncture que les penseurs de l’industrie identifient précisément en marquant qu’une de ses composantes majeures est ce qui prendra dans la langue anglaise le nom fortement frappé de leadership, tandis que la langue française se contente d’expressions comme le « maniement » ou la « conduite des hommes », qui auront beaucoup moins de succès. Le propos est formulé à propos de l’industrie et immédiatement déplié sur d’autres secteurs. Détection du même problème par Émile Cheysson, professeur à l’École des Ponts-et-Chaussées et l’un des principaux écrivains industriels du temps, auteur d’un de ces « Rôle social de l’ingénieur » qui viennent prolonger et relancer le « Rôle social de l’officier » publié par Lyautey en 1891. Il écrit :

« Il y avait autrefois pour un patron deux manières de se ruiner à coup sûr : c'était de ne pas savoir bien vendre ou acheter et de ne pas savoir bien fabriquer ; en d'autres termes, d'être un mauvais commerçant ou un mauvais industriel. Il faut maintenant y ajouter une troisième manière, non moins infaillible que les deux premières et dont l'importance va sans cesse grandissant : celle de ne pas savoir manier son personnel, d'être un mauvais conducteur d'hommes[Cheysson, « Le Rôle social de l'ingénieur », in Rousseau, Oeuvres choisies, Paris, 1911, vol. 2, p. 25 (conférence faite devant la Société des Ingénieurs civils le 20 mai 1897). Les autres textes de même thèmes sont A. B., « L'ingénieur et son rôle social », Études religieuses, philosophiques, historiques et littéraires, t. LXIV, janv.-avril 1895, pp. 193-219 ; Bellom, L'enseignement économique et social à l'Ecole nationale supérieure des Mines. Le rôle économique et social de l'ingénieur, Paris, Publications du journal Le Génie civil, 1906 ; Foulon, Le Rôle Social de l'Ingénieur Moderne, Nancy, Revue Industrielle de l'Est, 1908 puis, après la Première Guerre mondiale, le très lyauteysien Lamirand, Le rôle social de l'ingénieur. Scènes de la vie d'usine, Paris, Ed. de la Revue des Jeunes, Desclée et Cie, 1932 (autres éditions en 1937 et 1954).]. »

Aux États-Unis, dans le même ton, un professeur d’économie de l’université du Michigan s’étend en 1915 sur l’apparition d’une nouvelle hiérarchie économique et l’immense développement de l’activité qui consiste à donner et à recevoir des ordres : « Le phénomène du leadership économique a émergé et est devenu une caractéristique essentielle de notre temps ». Il en vient ainsi à souligner la double nécessité pour « la société de rendre ses leaders fiables » et corrélativement d’« étudier le leadership », définissant au passage « l’administration des affaires comme l’art de manier les hommes » (« the art of handling men »)[Jones, "The Relation of Education to Industrial Efficiency", American economic Review, 5-1 (Supplément), mars 1915, p. 209-226.]. Si cette littérature naissante sur le commandement et le leadership est invariablement au masculin, des marques de différence apparaissent parfois, comme avec ce Leaders of Girls publié en 1915 et plusieurs fois réédité. La préface y souligne la rapide augmentation d’organisations pour jeunes filles dans les années récentes, clubs, classes organisées, associations, et ne manque pas de constater « le grand besoin, dans une telle situation, de chefs formés (the great need […] of trained leaders). Celles qui se débattent déjà avec les problèmes du leadership ont besoin d’information, de conseil et de guidance[Espey, Leaders of girls, New York - Cincinnati, The Abingdon Press, 1923, p. 7, préface de Jessie Field. L’ouvrage, édité en 1915, connaît des retirages en 1916, 1917, 1920 et 1923.]. »

En Allemagne, il est frappant de noter aussi la production discursive très poussée sur la Führung et le Führer dès avant la Première Guerre mondiale. Une de ses modalités est la réflexion sur le monarque comme Führer. C’est ce que marquent des textes qui veulent « réconcilier » l’idée du chef avec la monarchie et voient Guillaume II comme un grand « dictateur de l’industrie », comme « le guide du développement (Führer der Entwicklung) ». Notons que nous sommes ici dans la recherche du chef au singulier. Ce grand chef ne saurait, en Allemagne à ce moment, se penser dans un cadre parlementaire et hors du cadre monarchique. Pour un de ces auteurs, le fait que « nous ayons besoin de Césars » (1909) est hors de tout questionnement[Cités par Kohlrausch, Der Monarch im Skandal : die Logik der Massenmedien und die Transformation der wilhelminischen Monarchie, Berlin, Akademie Verlag, 2005, p. 417 (merci à Sandra Dahlke de m’avoir indiqué cet ouvrage).].

Du côté du mouvement révolutionnaire, on trouve exprimée de la façon la plus nette la nécessité d’une « organisation de chefs » chez Lénine en 1902. Elle figure dans Que faire ?, l’ouvrage fondateur du groupe des « bolcheviks » du parti social-démocrate de Russie dont bien peu auraient alors parié sur les chances. Or le propos n’a certainement pas manqué de contribuer à ces dernières :

« J’affirme : 1° qu’il ne saurait y avoir de mouvement révolutionnaire solide sans une organisation de chefs stable et qui assure la continuité du travail ; 2° que plus nombreuse est la masse entraînée spontanément dans la lutte, formant la base du mouvement et y participant, et plus impérieuse est la nécessité d’avoir une telle organisation ; plus cette organisation doit être solide (sinon il sera plus facile aux démagogues d’entraîner les couches incultes de la masse) ; 3° qu’une telle organisation doit se composer principalement d’hommes ayant pour profession l’activité révolutionnaire[Vladimir Ilitch Lénine, Que faire ?, Œuvres, Paris, Éditions sociales, 1965, t. 5, p. 476 (mes italiques). La traduction est modifiée sur un mot : le texte français dit « organisation de dirigeants » mais je préfère utiliser dans ce contexte celui de « chefs » (Vladimir Lenin, Chto delat’?, in Sochineniia, Moscou, OGIZ, 1946, vol. 5, p. 433 : « organizatsiia rukovoditelei » ; en anglais, « organisation of leaders », What is to be done ?, Oxford, Clarendon Press, 1963, p. 144).]. »

Le bolchevisme s’ajuste très bien au tableau.

La Première Guerre mondiale relance avec une force et une continuité remarquables l’expression de ce besoin de chef apparue dans les dernières années du XIXe siècle. Elle en transforme aussi la tonalité. On a parfois besoin de chefs mais parfois il s’agit du besoin d’un chef. Cette guerre qui s’est révélée une immense boucherie de masse internationale se transforme en révolution en Europe centrale et orientale et jusqu’en Russie. Du point de vue de la nécessité du commandement, conjurer ou diriger la révolution reviennent au même.

En France, c’est à la fois du côté de la pensée managériale et du traditionalisme de droite, sinon d’extrême-droite, qu’on trouve les expressions les plus distinctes du « besoin de chef ». Évoquant l’élan donné par la guerre de 1914-1918 aux grandes entreprises en France, Robert Pinot, le vice-président du Comité des Forges qui domine alors l’opinion patronale, écrit à leur sujet : « Dans cette variété sans cesse diversifiée et spécialisée des services pour assurer la concurrence ordonnée d’efforts qui les conduira au succès, la nécessité du grand chef, communiquant à tous l’impulsion, s’impose[Pinot, « Le chef dans la grande industrie », Revue de France, 15 mars 1921, p. 111.]. » Le besoin est ici particulier puisqu’il s’agit d’un chef qui soit grand : le motif occupe de nombreuses pages de la littérature spécialisée. Henri Fayol, de nouveau, est aussi clair. Cet ingénieur, qui est l’un des principaux inventeurs mondiaux de la fonction de directeur général, formule clairement le besoin qu’ont les élites elles-mêmes de leur propre renouvellement, sinon même de leur remplacement, ou plutôt de l’invention d’une couche managériale à laquelle déléguer la gestion :

« L’entreprise patronale, écrit-il dans des notes de 1924, finit par être incapable de se bien diriger ; les dirigeants capables manquent dans la famille […]. Ainsi, ce n’est pas seulement le besoin de capitaux qui conduit à la société anonyme, mais aussi le besoin d’avoir un chef. N’est-ce pas le même besoin qui fait passer la monarchie absolue à la monarchie constitutionnelle[CHSP, fonds Fayol, « Notes », 3 et 5 juillet 1924, citées par Reid, « Genèse du fayolisme », Sociologie du Travail, 19-1, janvier-mars 1986, p. 86.] ? »

Fayol note là une crise démographique des élites économiques : une crise simplement identifiable qui a des effets majeurs du fait de l’immense investissement réflexif sur l’organisation, la gestion, l’administration et le commandement que connaissent ces mêmes décennies. On notera que la reprise actuelle de la « gouvernance » des entreprises par leurs actionnaires n’est pas un retour à la situation de pouvoir de familles patronales (d’ailleurs, pour continuer en histoire sémantique, le mot de « gouvernance » appliqué aux entreprises date précisément du moment de cette reprise : la gouvernance n’est pas le management et le problème n’est pas celui des managers mais celui des actionnaires) ! Elle s’accompagne d’un réaménagement massif des structures capitalistiques, changement équivalent peut-être au développement de la société anonyme au début du XXe siècle quand se répand le manager[Pérez, La gouvernance de l'entreprise, Paris, La Découverte, 2009. Sur d’autres aspects de cette histoire, Crowley, « Usages de la gouvernance et de la gouvernementalité », Critique internationale, n° 21, octobre 2003, pp. 52-61.]. En 1925, parmi les derniers propos de Fayol – qui meurt la même année –, on trouve encore, au sujet de ce qui fait le cœur de ses propositions : « La notion la plus ferme qui se dégage de la doctrine administrative est la nécessité d'un chef, assisté d'un état major[Fayol, « Discours de M. Henry [sic] Fayol », Bulletin de la Société belge des Ingénieurs et des Industriels, VI-3, juin 1926, p. 259.]. »

En 1916, à 75 ans, Fayol avait publié son maître ouvrage, Administration industrielle et générale[Fayol, « Administration industrielle et générale », Bulletin de la Société de l'Industrie minérale, 3, 1916 (constamment republié ensuite en ouvrage par Dunod à partir de 1918. 15 000 exemplaires vendus en 1925).]. L’ouvrage devient l’un des best-sellers internationaux du management dans l’entre-deux-guerres, traduit d’abord en Union soviétique en 1923, puis en Allemagne en 1929, puis en Grande-Bretagne en 1930 avant d’être indirectement lancé aux États-Unis en 1937 par un livre sur la science administrative où Fayol occupe la première place (sa séquence centrale POCCC – Programmer, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler – est transformée dans la circulation en le célèbre POSDCORB – Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting). Il ne sera pourtant pas publié dans ce pays avant 1984[Anri Faiol’, Obshchee i promyshlennoe upravlenie [Gestion industrielle et générale], Moscou, Tsentral’nyi Institut Truda, 1923 (voir commentaire dans Cohen, op. cit.) ; Fayol, Allgemeine und industrielle Verwaltung, Munich, R. Oldenbourg, 1929 ; id., Industrial and general administration, Londres, Sir I. Pitman & sons, 1930 ; Gulick et Urwick (dir.), Papers on the Science of Administration, New York, Institute of Public Administration, 1937, 195 pp. Nouvelle traduction en 1949 chez le même éditeur britannique sous le titre de General and industrial management (Londres, Pitman, 1949). Aux États-Unis : General and industrial management, New York, Institute of Electrical and Electronics Engineers, 1984. L’Amérique latine se montre très sensible à Fayol : en Argentine, Administración industrial y general (Buenos Aires, Editorial argentina de finanzas y administración, 1942), au Brésil, Administração industrial e geral (São Paulo, Editôra Atlas, 1950), au Chili, Administración industrial y general (Santiago du Chili, Editorial Universitaria, 1971). On peut encore signaler une traduction en hébreu : Minhal haroshati u-khelali, Jérusalem, 1955.].

Des disciples suivent, très proches de la répétition, sinon du ressassement. Ainsi Joseph Wilbois, un normalien sociologue qui a vécu six ans en Russie avant la guerre et créé à son retour plusieurs institutions de formation pour les élites économiques et politiques, et Paul Vanuxem, ancien ingénieur des Manufactures de l’État :

« Les principes administratifs. Premier principe. Nécessité de chefs. – Des attributs de la vie moderne, concentration et mondialisme d’une part, galop du progrès de l’autre, on doit conclure à la nécessité de chefs. En effet, une affaire dont le centre est une usine de plusieurs milliers d’ouvriers, dont les dépendances commerciales s’étalent jusqu’à d’autres continents, et dont les laboratoires bouillonnent de perfectionnements perpétuels, cette affaire a besoin de têtes ; autrement, ce serait à la fois l’anarchie et la stagnation[Wilbois et Vanuxem, Essai sur la conduite des affaires et la direction des hommes, Paris, Payot, 1919, p. 77.]. »

Le thème du chef est très présent dans la littérature managériale. Plusieurs ouvrages possèdent des passages plus ou moins nourris qui portent directement sur « le chef »[Chambonnaud, La technique des affaires, vol. III. Les affaires et le personnel, Paris, Dunod, 1918, pp. 185-189, 416-429, 535-557 ; Nusbaumer, L'organisation scientifique des usines, préface de Le Chatelier, Paris, Nouvelle librairie nationale, 1924, pp.  311-316. Pour la reconstruction de la France, Victor Cambon donne Lyautey en exemple de chef, Où allons-nous ? Quelques prévisions, Paris, Payot, 1918, pp. 219-227.].

Le début des années 1920 est inquiet des effets d’une guerre encore proche, productrice d’une génération de survivants endurcis et prompts pour une part d’entre eux à se saisir de l’idée de révolution. Les réflexions s’entrecroisent entre penseurs politiques et penseurs managériaux. Georges Coquelle, auteur d’un Le Chef dans l'usine, dans la Cité, industriel actif dans les tentatives de l’Action française de conquérir les milieux d’entrepreneurs au cours des années 1920, n’écrit-il pas :

« Tout a cédé devant une évidence retrouvée : la nécessité d'une autorité libre et responsable présidant aux destinées de toute entreprise humaine. Sur ce point, la dure épreuve de la guerre a donné ses fruits, trop de vies humaines ont payé, pendant près de quatre ans, l'absence d'un chef unique, pour que les Français soient près d'oublier, d'autant que l'épreuve contraire était faite contre nous, au profit des armées ennemies. Le gouvernement de plusieurs n'est pas bon[Coquelle, Le Chef dans l'usine, dans la Cité, Paris, Nouvelle Librairie Nationale, sd (fin 1922-début 1923), p. 18.] » ?

L’allusion à la révolution bolchevique est claire. Et l’on voit que s’agissant de politique, en France aussi, nous ne sommes pas seulement dans le besoin de chefs au pluriel : ce qui vient sous la plume est le besoin d’un chef – nous y reviendrons.

Quelques lignes plus loin, G. Coquelle endosse dans le même mouvement de plume le crédo fayolien en passe de devenir la nouvelle doxa gestionnaire : « L'entreprise, rappelait [Fayol], est un groupe qui agit pour une fin déterminée, et dès lors se hiérarchise. Le chef est donc nécessaire, qui seul peut assurer unité de direction et unité de commandement[Coquelle, Ibid., p. 19.]. »

Une autre sphère n’est pas en reste. Un militaire aux vues larges, en 1927, ne dit pas autre chose dans des conférences prononcées à l’École supérieure de guerre et publiées en 1932 sous le titre Le fil de l’épée. Le commandant Charles de Gaulle écrit bellement :

« Notre temps est dur pour l’autorité. Les mœurs la battent en brèche, les lois tendent à l’affaiblir. Au foyer comme à l’atelier, dans l’État ou dans la rue, c’est l’impatience et la critique qu’elle suscite plutôt que la confiance et la subordination. […] Une pareille crise, pour générale qu’elle paraisse, ne saurait durer qu’un temps. Les hommes ne se passent point, au fond, d’être dirigés, non plus que de manger, boire et dormir. Ces animaux politiques ont besoin d’organisation, c’est-à-dire d’ordre et de chefs. Si l’autorité chancelle sur des fondements ébranlés, l’équilibre naturel des choses lui en procurera d’autres, plus tôt ou plus tard, meilleurs ou moins bons, propres dans tous les cas à l’établissement d’une nouvelle discipline[de Gaulle, Le Fil de l’épée et autres écrits, Paris, Plon, 1998, p. 179.]. »

Ce propos d’un amateur convaincu de Le Bon est en parfaite consonance avec l’époque qui non seulement détecte une « crise de l’autorité », mais lui trouve une solution dans un meilleur commandement et l’émergence de chefs. Ce n’est assurément pas cette solution qui est proposée, en la saison actuelle de foules sans maître, pour la crise d’autorité que notre présent remarque avec insistance.

L’ambiance du début des années 1930 densifie encore l’appel de la nécessité. André Tardieu, maintes fois ministre et président du conseil, s’écrie en 1934 :

« Ce régime de désordre, de privilège, d’instabilité, où tout le monde commande et où personne n’est responsable, aucun Français ne le tolérerait, ni dans son commerce, ni à son foyer. Tous les Français le supportent, s’il s’agit du pays. […] Le corps sans tête. Dans cet État, ce qui manque, c’est l’autorité. On proclame à gauche cette vérité. On la proclame à droite. On la murmure au centre. Pas de corps sans tête ; pas de collectivité sans chef[Tardieu, La réforme de l’État, Paris, Flammarion, 1934, p. 127-128.]. »

Un peu comme le parti en politique, le scoutisme est l’une des formes trouvées pour répondre à ce besoin de chefs[Michels, Les Partis politiques : essai sur les tendances oligarchiques des démocraties, Paris, Flammarion, 1971 (1ère éd. française, 1914 ; 1ère éd., en allemand, 1911).]. Un archiprêtre avait écrit dans La Croix en 1924 que « le Scoutisme est peut-être la formule idéale pour former des chefs dont le besoin est urgent ». L’évêque de St-Dié, Mgr Marmottin, relance ces mots dans un discours de 1937 : « J'ai souligné l'actualité de cette chevalerie admirable qu'est le Scoutisme. On réclame des chefs : il en forme, c'est sa fonction principale ; on pourrait même dire que son rôle se résume à cela[La Croix, 7 novembre 1924 ; Mgr Marmottin, Discours à Epinal, 4 avril 1937, cités par Rigaux, prolifique père jésuite spécialiste de l’éducation, La Tâche des Sages. Préparer des Chefs, Paris, Ed. SPES, 1939, p. 81. De nombreux groupements se donnent cet objectif, comme le Club Pensée et Action fondé avant la Première Guerre mondiale par Joseph Wilbois, déjà rencontré.]. » A qui « réclame »-t-on des chefs ? L’Eglise répond. D’autres demandes s’élèvent. Qui répondra à ce traditionnaliste social qu’est l’écrivain Henry Bordeaux qui s’exclame, en exergue à son Joffre ou l'art de commander : « Au soldat inconnu qui au nom de ses camarades, les morts et les vivants, et au nom même du pays, réclame des chefs[Bordeaux, Joffre ou l'art de commander, Paris, Grasset, 1933.] » ? La plus haute autorité est ici invoquée pour clamer le besoin de chefs, celle du poilu, le soldat ordinaire de la guerre de 1914-1918.

On le voit, le politique est difficilement dissociable de l’industriel. C’est une indication de cette « histoire-diagnostic ». Ce qui se formule dans l’entreprise ne se distingue en rien de ce qui s’exprime dans la société ou pour l’armée[Voir la thèse de Saint-Fuscien, Obéissance et autorité dans l’armée française de 1890 à la fin de la Première Guerre mondiale : discours et pratiques, thèse d’histoire sous la direction de Stéphane Audoin-Rouzeau, Paris, EHESS, 2008, 2 vol.]. Ces domaines sont entrelacés en ces temps de révolution. Mais quels sont les autres temps durant lesquels ils seraient en mesure de se déprendre l’un de l’autre ? Il n’en est point, et certainement pas notre présent. Et l’on voit combien ils se mêlent dans le contexte français sans rupture de continuité avec l’éducatif et le religieux. Il s’ensuit que la recherche sur la gestion et les mondes managériaux ne saurait se mener isolée de celle du social et de la politique extérieurs aux entités gérées et managées, sous peine de se priver d’une grande part de compréhension. L’Évangile du Chef s’ouvre en 1935 sur ces phrases : « Une littérature, chaque jour plus abondante, fait écho à cet appel unanime de l’Église, de la patrie, de l’industrie, du commerce, de l’armée, de la politique : des Chefs ![Bessières, L’Évangile du Chef, Paris, Editions Spes, 1935, p. 1.] »

En serait-il autrement aux États-Unis ? « We need leaders in business, in the professions, in education, in the church. We need them more than anything else ». Cette phrase est écrite à Boston en octobre 1935. Elle ne l’est pas par n’importe qui. Richard C. Cabot (1868-1939) est membre d’une des plus anciennes et des plus puissantes familles bostoniennes, autant dire des États-Unis. Après avoir enseigné la médecine à Harvard, il y est devenu professeur « d’éthique sociale ». Il dispose d’une immense surface publique et a joué un rôle considérable dans la professionnalisation du travail social aux États-Unis. Ce propos sur l’intense nécessité des chefs est la première phrase de la préface qu’il donne au livre d’un de ses étudiants, Paul Pigors, qui deviendra lui-même un grand professeur en gestion du personnel et n’est alors qu’un modeste maître de conférences en sociologie[Pigors, Leadership or domination, Boston & New York, Houghton Mifflin Co, 1935, préface de Cabot, p. 1.]. Dans les affaires, le « besoin » a été déjà identifié. Daniel Bloomfield, un des grands noms du management et des relations industrielles américaines écrivait en 1923 : « L’industrie a besoin de chefs. Elle veut des hommes habiles à manier les autres et, afin que cette aptitude soit rendue la plus efficace, nous devons disposer d’une formation soigneusement élaborée quant à sa méthode et fondée sur les meilleurs expériences pratiques disponibles[Bloomfield, Problems in Personnel Management, New York, The H. W. Wilson Company, 1923, p. 468.]. »

L’approche de la guerre fait entendre des échos plus nets encore s’il se peut. En 1938 et 1941, François Perroux « exalte notamment le rétablissement doctrinal et pratique de la "fonction de chef", la concentration des pouvoirs et la déconcentration des fonctions »[Perroux, Capitalisme et communauté de travail, Paris, Librairie du Recueil Sirey, 1938 et id., « Notre communauté », Communauté française – Cahiers d’études communautaires, 1 (Communauté et société), PUF 1941, p. 6, cités par Guérin, Histoire et épistémologie du concept de communauté dans la sociologie française aux XIXe-XXe siècles : approches à partir de différents auteurs et courants, Paris, EHESS, thèse de sociologie, 2001, p. CLXVI.]. Le 14 novembre 1938, George Lloyd, un diplomate qui a occupé de hauts postes dans l’empire britannique, insiste dans une conférence à l’université de Saint-Andrews sur le fait que « le besoin de leadership est encore plus urgent dans une démocratie que dans toute autre forme de gouvernement », faisant allusion aux dictatures auxquelles le Royaume fait face[Lloyd, Leadership in democracy, Oxford, Oxford University Press et Londres, H. Milford, 1939, p. 8.]. Premiers mots de la préface de L’éducation de la jeunesse au leadership, publié à New York en 1938 : « Le besoin de leaders est reconnu par chacun. Il est également devenu clair que nous ne pouvons dépendre de la méthode du laisser-faire qui a été si longtemps en usage pour nous procurer les leaders dont nous avons besoin[Jones, The education of youth for leadership, New York et Londres, McGraw-Hill, 1938, p. vii.]. » La guerre venue, ce « besoin » est une chose profondément acquise. En 1942, « la nécessité du chef est une évidence » pour Max Lambert, un inspecteur principal honoraire des chemins de fer qui écrit aux PUF un Devoirs du chef[Lambert, Devoirs du chef. Déontologie et psychologie professionnelle, Paris, PUF, 1942, p. 97 (une première édition a été publiée la même année sous le seul titre de Déontologie et psychologie professionnelle. Le poids de l’époque a fait ajouter comme titre une bien « nécessaire » évocation du « chef »…).]. De façon plus circonstanciée, Chester Barnard, le grand penseur américain du management qui en est en même temps un grand praticien, écrit en 1940, dans un des textes les plus synthétiques de cette période sur la question :

« Ce ne sont pas seulement les malentendus mais le besoin positif de leaders qui justifient notre attention sur ce sujet. L’intégration à large échelle de nos sociétés actuelles – les grandes nations, les organisations immenses pour la paix et pour la guerre, celles de la culture et de la religion – rendent les besoins de leadership relativement plus grands et ses fonctions plus complexes qu’auparavant, de telle sorte que la proportion nécessaire de leaders par rapport à la population a considérablement augmenté[Barnard, “The Nature of Leadership”, in Grint (ed.), Leadership : classical, contemporary, and critical approaches, Oxford, Oxford University Press, 1997, p. 90-91 (1e éd. Cambridge, Harvard University Press, 1940).]. »

Nous sommes en présence d’une littérature, d’une pensée qui se formulent au sein des milieux les plus variés dans des termes voisins et qui traversent les frontières[Sans nous appesantir ici sur d’importants problèmes d’intertraductabilité.].

L’arc couvert par la conscience d’un besoin de chefs n’est pas différent en Allemagne : « L’appel au chef embrasse le spectre politique tout entier en Allemagne, en y comprenant l’extrême gauche[Plamper, « “The Hitlers Come and Go…,” the Führer Stays: Stalin’s Cult in East Germany », in Heller et Plamper (éd.), Personality Cults in Stalinism. Personenkulte im Stalinismus, Göttingen, V&R Unipress, 2004, p. 304.]. » Robert Musil, écrivain autrichien de langue allemande, réclame bruyamment un chef, le poète de gauche Johannes Becher demande en 1915 à la cantonade : « Où est le chef fiable ? »[Plamper, Ibid., p. 303 et 304.] Mais même avant l’arrivée d’Hitler au pouvoir, la tonalité se fait plus tranchée et très nationaliste. L’exigence proclamée du besoin de chefs politiques s’oriente vers le chef politique unique après la faillite personnelle de Guillaume II comme chef de guerre en 1917. Du côté du management, l’ambiance est américanophile. C’est comme leader que Ford est un personnage admiré : « L’Amérique pouvait servir de modèle non seulement pour la technique et la production mais aussi pour la consommation et les nouvelles relations sociales, y compris une nouvelle communauté d’entreprise (Werkgemeinschaft) construite sur la personnalité et le leadership (Führung). » De leur côté, les nazis perçoivent la tentation américaine comme une menace[Nolan, Visions of Modernity. American Business and the Modernization of Germany, Oxford, Oxford University Press, 1994, p. 25, citant Lüddecke, Das amerikanische Wirschaftstempo als Bedrohung Europas, Leipzig, 1925, p. 10-43.]. De l’appel au chef (der Ruf nach dem Führer), on passe à l’obsession. La première phrase du livre d’un juriste d’extrême droite, Friedrich Lent, publié en 1929, se lit comme suit : « La crise du chef (Die Führerkrise). Il n’y eut presque jamais dans l’histoire de commandement politique (eine politische Führung) plus amèrement nécessaire pour le peuple allemand qu’au moment présent[Lent, Parlementarismus und Führertum. Die Erneuerung des Führertums in der Gegenwart, Langensalza, Hermann Beyer u. Söhne, 1929, p. 7.] ». En 1933, Paul Grabein, écrivain nazi, formule clairement une pensée motrice dans le développement de l’hitlérisme : « La guerre n’a pu s’achever en 1918 comme elle s’est achevée que parce qu’il nous a manqué le grand chef politique (der große politische Führer fehlte) ». Grabein cite un autre auteur pour lequel « il y avait besoin de commandement, du commandement le plus strict, le plus ferme »[Grabein, Ewiges Deutsches Volk. Eine Geschichte deutscher Führung, Leipzig, Grethlein & Co, 1933, p. 5 et 6.].

Quelques remarques générales, maintenant.

Pour la plupart, les appels aux chefs ou au chef s’insèrent dans des discours qui naturalisent le commandement et en font plus même qu’une dimension anthropologique, une dimension propre au règne animal. Les auteurs mobilisés ici tiennent assurément que le commandement a toujours existé et doive exister toujours. N’évoquons qu’une seule autre occurrence de cette vision si commune d’une nécessité atemporelle. Dans son Esquisse d’une sociologie publiée en 1906, Emile Waxweiler écrit :

« Une chose est notoire : c’est que le besoin de la céphalisation sociale se manifeste dans toute troupe humaine[Le néologisme « céphalisation » traduit leadership. Il est une forme rare de métaphores biologiques courantes et a été un échec sémantique. Le soulignement est de l’auteur.]. On dit couramment : "Il n’y pas de tête dans cette société", ou "Nous entreprendrions bien ceci, mais où trouver la tête ?" D’une entreprise industrielle, les économistes disent : "C’est la tête qui crée les bénéfices". Ce "besoin de chef" pourrait faire l’objet d’enquêtes habilement conduites[Waxweiler, Esquisse d'une sociologie, Bruxelles, Misch et Thron, 1906, p. 227.]. »

Cette question est souvent exprimée dans des termes fonctionnalistes, comme les claires formules de De Gaulle : les chefs ont une fonction naturelle dans les sociétés humaines, ils sont, comme l’autorité et le commandement, un fait de nature qui n’est pas étranger au monde animal plus en général. Les exemples sur les hiérarchies qui règnent dans ce dernier, extraits de l’ouvrage Des Sociétés animales du sociologue Alfred Espinas, sont des références constantes de cette période, y compris à l’étranger[Espinas, Des Sociétés animales. Études de psychologie comparée, Paris, G. Baillière, 1877 (réédité en France en 1878, 1924 et 1935). Cité par exemple dans Terman, “A preliminary study in the psychology and pedagogy of leadership”, Pedagogical Seminar, 1904, n° 11, pp. 413-451.].

Toutefois, à chaque fois, ces « réclamations » de chefs sont bien ancrées dans une actualité, dans des événements au sein desquels la nécessité est distinguée et construite comme une préoccupation qui suppose une mise en action soutenue et rapide. Elles prennent parti dans une conjoncture et posent une question urgente à laquelle elles invitent d’autres acteurs à répondre. Le questionnement sur les chefs, avec son langage de la nécessité, vient configurer les conjonctures au sein desquelles il est émis.

De plus, il s’agit d’un phénomène présent dans son propre contexte. La révolution industrielle ainsi que la politique de masse et la guerre de masse semblent aux acteurs porter l’impératif de recomposer et de développer des hiérarchies qui ne sauraient rien avoir de commun avec celles, aristocratiques, d’Ancien régime. Cette « nécessité de chefs » est formulée dans tous les secteurs. La crise de l’autorité est dite générale. Elle est elle-même le contexte de chaque secteur. Ce qui importe, c’est de saisir le déploiement dans chaque domaine dans sa dynamique et d’identifier les liens avec les phénomènes contemporains qui le transforment et qu’il transforme : la guerre, la famille, l’éducation, l’entreprise, l’administration publique, la religion, la politique, le droit… La montée de ce propos étroitement positiviste sur le chef est partie intégrante de la construction de ces sociétés et de leurs différents domaines d’activité. Autrement dit, le discours sur le chef est un élément majeur de la réciprocité contextuelle qui compose l’ensemble sociétal et chacun de ses éléments.

Le phénomène déborde chaque secteur d’activité. Il en saisit plusieurs à la fois, pas toujours les mêmes dans chaque pays. Et il déborde les frontières. Il est international mais se formule de façon très spécifique dans chaque langue et dans chaque pays, constituant des conjonctures à chaque fois singulières. Par ailleurs, il n’est en aucune façon propre aux pays saisis entre les deux guerres par un régime totalitaire. De ce point de vue, la France ne possède aucun caractère distinctif. Elle exporte ses propres produits (la psychologie sociale de Le Bon, mais aussi celle de Gabriel Tarde, la psychologie expérimentale d’Alfred Binet, l’administration scientifique de Fayol) comme d’autres pays les leurs… ou plutôt d’autres pays les importent en les transformant au passage, comme on l’a vu pour Fayol[Tarde, Les lois de l’imitation, Paris, Alcan, 1890 ; Binet, La suggestibilité, Paris, Schleicher, 1900 ; Cohen, “Circulatory Localities: The Example of Stalinism in the 1930s”, Kritika: Explorations in Russian and Eurasian History, vol. 11, n° 1, hiver 2010 ; Schaffer, Roberts, Raj et Delbourgo (eds.), The Brokered World : Go-Betweens and Global Intelligence, 1770-1820, Sagamore Beach, Science History Publications 2009.]. Le phénomène est donc à la fois transnational et transsectoriel. De la sorte, il déborde encore autre chose : les répartitions professionnelles des historiens qui sont très spécialisés dans un domaine et non dans l’autre et trop peu invités à la comparaison ou à la traversée des frontières, quelles qu’elles soient[On ne s’intéresse le plus souvent qu’à un seul pays et, dans ce pays, qu’à un seul domaine d’activité. Par ailleurs, les historiens de l’économie ont été au XXème siècle, dans leur majorité, beaucoup plus soucieux de l’histoire de la rationalisation que de ces phénomènes qui paraissent échapper à la rationalité dominante.].

Je n’ai en aucune façon recherché ces formulations d’un « besoin ». Elles me sont toutes tombées sous les yeux au fil des lectures. L’alerte a été donnée par cette « nécessité de chefs » désignée par les deux disciples de Fayol. D’autres sont venues ensuite et les langues se sont ajoutées aux langues, les auteurs aux auteurs. Il est certain qu’une étude systématique en ferait apparaître aisément beaucoup d’autres et qu’il deviendrait alors possible de les traiter en dégageant des catégories et des contextes particuliers d’énonciation. Dans leur ensemble, elles forment un tableau convaincant d’une préoccupation, sinon d’une obsession, partagées dans les pays les plus divers et les cercles les plus différents, avec assurément de forts accents locaux qui font sens pour l’histoire. Elles désignent un moment historique où, pour un très large spectre d’acteurs et de chercheurs en sciences humaines et sociales, la solution aux problèmes sociaux, aux problèmes nationaux, aux problèmes techno-industriels, aux problèmes politiques et aussi aux problèmes moraux, revêt la figure du chef.

 

Sources et textes sources

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