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Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

Chapitre 3

Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

Partenaires

La gestion des banques françaises

La construction empirique de modes de gestion des systèmes d’information, des risques et des organisations (1800-2007)

  • Hubert BONIN

    Professeur d’histoire économique à l’Institut d’Etudes Politiques de Bordeaux et à l’UMR GRETHA-Université Montesquieu Bordeaux 4 h.bonin@sciencespobordeaux.fr

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Une étude aussi resserrée exige de concentrer l’analyse sur une demi-douzaine de thèmes clés, sans exhaustivité et sans approfondissement, afin de permettre la compréhension des liens entre la vie quotidienne de la gestion bancaire d’une part, l’organisation de firme en fonction de l’envergure des établissements et le portefeuille d’activités stratégiques d’autre part, pour déterminer la nature du portefeuille de savoir-faire propre au métier bancaire. L’objectif clé, par cette démarche synthétique et thématique, est d’éviter une approche narrative et de nourrir une méthode plus conceptuelle, afin de mettre en valeur ce qui peut différencier la gestion d’une société de banque par rapport aux entreprises industrielles et aux autres firmes de services. La volatilité du bilan des banques, cause de leurs krachs récurrents, et l’intensité de leur risque de réputation, source de crises de confiance, indiquent l’importance du capital immatériel qui sert de substrat au développement et à la durabilité d’une banque, quelles que soient les périodes (maisons de Haute Banque des années 1750-1860 ; révolution des sociétés anonymes par actions, des réseaux de guichets et des banques d’affaires dans les années 1860-1940 ; « banque de masse » des années 1960-1980 ; « banque universelle » depuis les années 1990)[Bonin, « Peut-on parler de révolution bancaire (XIXème-XXème siècles) ? », in Bonhomme (dir.), Les révolutions industrielles et scientifiques à l’époque contemporaine, Bordeaux, Sceren-Crdp Aquitaine, 2007, pp. 13-29.], la forme statutaire de la société, les étapes de la diversification des fonctions et métiers.

La diversification et l’affûtage des savoir-faire sont sans cesse sous-tendus par un enjeu déterminant : équilibrer des passifs et des actifs de nature et de maturité variées d’une part, et préserver le capital de confiance sur les places où les établissements sont actifs. Le métier bancaire est tout à la fois banal, comme dans toute organisation de firme, et spécifique, avec des expressions et un vocabulaire particuliers, des formations et pratiques adaptées à des fonctions d’intermédiation, de contrôle des opérations et des risques, ou de gestion des plates-formes d’activités – au contact du client (front office) ou en coulisse (back office), soit tout ce que les Anglo-Saxons appellent « banking industry). Au fur et à mesure de la croissance de la taille des sociétés de banque, la maîtrise de leur coût d’intermédiation (apprécié notamment par le coût d’exploitation bancaire ou cost income ratio) devient un enjeu d’efficacité et de profitabilité, ce qui justifie que, à chaque mutation de l’économie bancaire, de nouveaux modes de gestion soient initiés afin d’accompagner le déploiement de ces métiers de l’argent.

 

1. Gérer un portefeuille d’activités stratégiques et une image de marque

 

La configuration de l’entreprise bancaire détermine tout d’abord son évolution, sa nature, sa culture d’entreprise : la gestion des contours du portefeuille d’activités stratégiques est, comme dans toute firme, inconsciemment ou de façon de plus en plus formalisée dans le cadre du management stratégique et des réflexions de la communauté d’intérêts que constituent les établissements (parfois au sein de l’Union syndicale des banquiers, puis de l’Association professionnelle des banques et enfin de l’Association française des banques), l’un des enjeux clés.

Les maisons familiales parisiennes sont restées fidèles à leur stratégie historique : banque d’affaires et de conseil aux entreprises, financement du négoce de gros et international, banque de gestion de fortune et de courtage de titres pour investisseurs institutionnels (compagnies d’assurance, etc.), gestion d’un portefeuille de participations et de placements dans des entreprises « amies » (comme on disait) ; et leurs tentatives de diversification, dans les années 1960-1980, ont souvent été des échecs. Celles qui ont résisté à l’usure du temps ont dû se réinventer une image de marque, fondée sur l’innovation financière, l’acuité du conseil des banquiers d’affaires, l’art des banquiers seniors à concevoir du « financement de projets » ou à monter des structures de capital-développement ou de capital-risque. Les banques locales et régionales ont tenu bon pendant deux demi-siècles en tirant parti de leur image de marque de « banque de proximité » antiparisienne et de leurs noyaux de clientèle fidèle, en prospectant les classes moyennes pour le courtage financier, et souvent en devenant de mini-banques à réseau à l’échelle départementale ou pluridépartementale. Leur insuffisante division des risques, leurs difficultés de refinancement et la forte concurrence des établissements parisiens les ont peu à peu affaiblies : elles ont été balayées par les diverses récessions ou, le plus souvent, elles ont été rachetées par des banques régionales, elles-mêmes généralement ensuite intégrées dans la confédération du Cic et de la Bup (puis du Crédit du Nord), ou, plus rarement, parisiennes.

Les grandes banques ont peiné à définir leur orientation stratégique, car toutes étaient influencées par le « modèle économique » de banque universelle saint-simonienne prôné par le Crédit mobilier des frères Pereire ou la Société générale de Belgique. Après diverses crises internes, voire des krachs, dans les années 1860-1890, un modèle stratégique pertinent a été suivi, marqué par une spécialisation entre banques de dépôts, banques d’affaires (Paribas, Bup) et banque ultramarine (Banque de l’Indochine, Crédit foncier d’Algérie & de Tunisie, etc.). Elles se sont dotées d’un capital de confiance, d’une marque (avec des logos à partir des années 1950) et d’une image de marque positive et durable : stabilité, liquidité, contreparties de refinancement aisées, réseau ramifié de correspondants bancaires, qualité de la plate forme de change (forex) sur Paris et Londres, etc.). La nationalisation des « quatre vieilles » (Crédit lyonnais, Société générale, Cnep, Bnci) en 1946 a consolidé plus encore ce positionnement, avant que la fusion du Cnep et de la Bnci dans la Banque nationale de Paris en 1966, l’émergence des banques mutualistes (Crédit agricole ou « Banque verte », Banques populaires, les grandes fédérations de Crédit mutuel) et la renaissance des Caisses d’épargne (logo de l’écureuil), toutes devenues banques commerciales à partir des années 1970, ne soient destinées à consolider la place parisienne et quelques grandes places régionales dans la compétition européenne dans le cadre d’une stratégie définie à la fois par les pouvoirs publics.

La compétition entre la dizaine de grandes banques, dans le cadre de la révolution stratégique de la bancarisation de masse et de la « banque de détail », ouvre la voie aux « supermarchés bancaires », à la multiplication des agences en autant de boutiques de « banque de relation » avec la clientèle (banque conseil, placement de parts de portefeuilles de valeurs boursières et d’assurance-vie, crédits à la consommation et à l’habitat, carte de crédit). La politique commerciale des banques prend corps, avec la gestion de la relation client (conseiller « dédié » supervisant un portefeuille de vingt à deux cents clients), la création d’un département de marketing, des campagnes publicitaires dans la presse et par affiches, avant l’audiovisuel, la gestion de l’identité institutionnelle et de l’identité de la marque, levier de la différenciation commerciale.

Une accélération se produit quand les banques sont mobilisées pour aider les firmes dans la sortie de crise et intensifier la bancarisation pendant les années 1980 – et par les états-majors bancaires : les lois bancaires de 1966-1968 et de 1984 intensifient plus encore cette marche vers « la banque universelle » (pratiquant tous les métiers, au nom du principe « tout sous le même toit ») et la fonction d’intermédiation bancaire dans la transformation de l’argent. Mais cela suppose  un capital de compétences adapté à cette diversification du portefeuille d’activités stratégiques ; sa construction est caractérisée par des rythmes inégaux et par des échecs de gestion (Crédit lyonnais, Crédit foncier, Natixis, Calyon, etc.), notamment dans l’analyse et la répartition des risques, d’où des aléas pendant les années 1990-2000.

 

2. Gérer les échéances et la liquidité bancaires

 

Quelles que soient les systèmes et modèles économiques, la préoccupation immédiate de tout responsable bancaire assumant sa fonction d’intermédiation sur les marchés de l’argent – le produit traité par l’entreprise bancaire – est de « faire les échéances » : abonder les lignes de crédit en cours, nourrir les retraits de dépôts courants, rembourser les prêts interbancaires, fournir aux clients les montant des émissions de titres effectuées récemment, alimenter les flux sortants générés par le commerce des lettres de change et des effets de commerce. Il doit veiller à ce que « la caisse » soit garnie de liquidités, sous peine de faire face à une crise de liquidité. Or tout retard, toute hésitation, laisserait à penser aux parties prenantes (la place, les autres banquiers, les clients) que les disponibilités manquent et que la banque « est courte » en actif liquide, ce qui pourrait déclencher un risque de rumeur et de crise de défiance, qui créerait une véritable crise de liquidité (ruée sur les dépôts, arrêt des crédits interbancaires). Ainsi, le gouverneur du Crédit foncier a été informé, en fin de matinée un jour de 1993, que sa maison ne trouvait plus à se refinancer sur la place et qu’il n’y avait plus de liquidités, ce qui l’aurait poussé au bord du dépôt de bilan si l’appareil d’État n’était pas venu à la rescousse. Toute banque, petite ou grande, familiale ou société anonyme, doit gérer l’équilibre entre ses sorties immédiatement prévues et ses disponibilités ou rentrées, anticiper sur ses échéances. La tenue des comptes courants journaliers – dans le cadre d’un ensemble plus vaste consistant à constituer des « tableaux de bord » évaluant la « situation hebdomadaire » de la banque, comme au Crédit lyonnais dès les années 1870 –, la constitution de fichiers calendaires pour le classement des échéances en fonction de leur date de réalisation, la tenue des comptes de besoins pour chaque succursale, avec circulation hebdomadaire des disponibilités des agences excédentaires vers les agences déficitaires, l’envoi d’espèces vers les succursales outre-mer suffisamment en amont des besoins – à l’échelle respective de la croissance des organisations de firme, des petits bureaux des maisons de Haute Banque aux services comptables spécialisés des grandes banques à partir des années 1880-1900 –, sont autant de modes de gestion de cet équilibre de liquidité, que doit assurer au somment la tenue d’une comptabilité centralisée, au plus près des rythmes des affaires sur chaque place.

Assurer la liquidité devient la priorité quand un « couloir étroit de trésorerie » est annoncé et que de fortes échéances se nouent au passif. La banque « resserre » ses échéances à l’actif, accélère le remboursement des découverts, ne renouvelle pas ou abaisse les montants des encours qui viennent d’échoir. Elle fait rentrer des espèces de son réseau, en urgence. Elle négocie surtout des lignes de refinancement auprès de ses « correspondants bancaires » sur les diverses places européennes puis mondiales, quand il s’agit de regarnir ses caisses à l’échelle internationale (par exemple pour des sorties en devises), ou, pour une banque provinciale, auprès de ses correspondants parisiens – puisque beaucoup de places régionales sont (jusqu’aux années 1930-1950) alimentées par les banques d’affaires ou la Haute Banque, heureuses d’y trouver des emplois à court terme et bien rémunérés pour leurs propres disponibilités. Enfin, chaque maison de banque locale ou régionale et chaque directeur de succursale sollicitera le directeur de la succursale de la Banque de France, lui-même en liaison avec la direction de l’escompte sur Paris, afin d’obtenir l’autorisation de réescompte accéléré d’un paquet de billets à ordre, effets de commerce ou lettres de change, même avec une qualité moindre ou des échéances plus longues que d’habitude (mais avec un taux d’intérêt plus élevé pour compenser ce risque). La banque des banques anime en effet une fonction discrète de prêteur réescompteur en urgence, de façon informelle et souple, en avant-dernier ressort, au travers de chaque « crisette » vécue par tel ou tel établissement afin de l’aider, s’il en vaut le coup, à traverser ses tensions de trésorerie. Cela suppose un art de la négociation, la mobilisation de comptes peu ou prou transparents, plus de renseignements sur les « tirés » des effets de commerce, etc.

 

Il est clair, enfin, que si ces difficultés de trésorerie persistent et s’aggravent, l’on glisse du risque de liquidité au risque de solvabilité et que s’enclenche alors le débat autour de la fonction de prêteur en dernier ressort de la banque centrale, qui pourrait intervenir pour renflouer une banque quand le sort (« systémique ») d’une place régionale ou même de la place de Paris est en jeu : les négociations sont alors difficiles car il ne s’agit pas de menacer une fraction de la trésorerie de la Banque de France pour fournir de la trésorerie à un établissement en particulier : des prises de garantie sur la qualité de la gestion (avec parfois changement d’équipe managériale, imposition de nouvelles méthodes de gestion des risques, resserrement de la politique de crédit) et sur les actifs mis en oeuvre sont discutées, et chaque récession aiguë a été marquée par de telles interventions (comme pour sauver la place parisienne en 1848 ou en 1931-1935). La banque centrale ne peut sauver toutes les banques ; la « loi du hasard » ou du risque d’aléas (moral hazard) doit jouer pour ne pas faire croire à toute banque qu’elle peut prendre des risques inconsidérés, mettre en péril sa liquidité et gagner toutefois les refinancements nécessaires, d’où l’élimination récurrente des banques au fil des crises ou, ponctuellement, le montage de pools de sauvetage où la Banque de France, parfois le Trésor, souvent de grandes banques engagées dans « la solidarité de place », unissent leurs efforts pour fournir la trésorerie indispensable à une banque, qu’elle soit ensuite transformée après élimination de son bilan douteux (Comptoir national d’escompte de Paris en 1889, Banque nationale pour le commerce et l’industrie en 1932) ou fusionnée avec d’autres banques (comme en 1932 pour plusieurs banques reprises par le groupe Cic ou récemment comme pour le Crédit lyonnais, repris par le Crédit agricole).

Pour ne pas recourir à ces méthodes lourdes d’intervention de la banque centrale ou à ses contrôles pesants (par le biais de « coefficients de trésorerie », après 1945), l’on pourrait concevoir que les banques se refinancent plus les unes les autres, sans nécessairement recourir aux procédures rigides du réescompte (trois signatures requises sur chaque effet présenté) ni attendre « le dernier ressort ». Aussi le modèle anglo-saxon (open market) du « marché monétaire et interbancaire » est-il esquissé dans la seconde moitié des années 1930, puis, après une période de « crédit administré » par la puissance publique, institué à partir des années 1970. Chaque banque ajoute à ses salles des changes parisienne et londonienne une salle du marché interbancaire, et ce sont autant de noyaux de la « salle des marchés » qui est introduite à partir du milieu des années 1980, en marche vers le métier de « banque de marchés et d’arbitrage » au sein de maisons spécialisées ou au sein des groupes.

 

3. Affronter l’asymétrie d’information dans la gestion des risques

 

Pour éviter crises de liquidité et de solvabilité, la banque doit batailler pour collecter les informations lui permettant d’anticiper sur l’apparition de risques pour ses actifs, soit en amont de la prise de risque, soit pour enrayer la détérioration de ses risques. En sus de la fonction d’intermédiation sur le marché de l’argent, elle assume une fonction d’intervention sur le marché de l’information. Les maisons de Haute Banque sont au coeur d’un réseau de correspondance par courrier avec leurs « correspondants » (correspondent banking) qui assurent à la fois des opérations (remise des lettres de change ou de crédit, etc.) et des prestations d’information, sur telle ou telle maison de négoce, d’armement maritime ou de banque. « La table » du courrier réunit donc chaque jour les gérants qui dépouillent ce courrier et en discutent pour aider à soupeser les risques. Les maisons de banque locale ou les directeurs de succursale de grande banque fréquentent les lieux de sociabilité patronale (associations, clubs, repas, chasses, etc.) pour évaluer plus aisément la personnalité de leurs clients présents ou futurs, car la « banque de proximité » (embeddedness) mobilise « le crédit personnel », la réputation du client, son potentiel d’honnêteté et, surtout, de stabilité, pour éviter les patrons grisés par la croissance, emportés par le surstockage et le surendettement – surtout parce que, jusqu’au tournant des années 1950, aucune recension systématique n’est disponible, avant que la Banque de France mette en oeuvre sa Centrale des bilans. Il faut collecter des données sur l’état des stocks du client, l’intensité et le rythme des flux de ses matériaux ou marchandises dans les entrepôts de la place ou du port, tenter de glaner des renseignements sur son carnet de commandes, surveiller ses moeurs enfin, car des patrons de pme sont ruinés par des vices (jeu, etc.) ou un train de vie excessif et puisent dans les coffres de la société. Enfin, le directeur de la succursale de la Banque de France, entouré par son comité d’escompte regroupant quelques notables de la place, tente de détecter si tel ou tel banquier n’est pas trop « facile », c’est-à-dire tenté de parier sur la continuité du boum conjoncturel et d’étendre par trop ses lignes de découverts.

À partir des années 1880-1900, les grandes banques, victimes de déboires pendant leur jeunesse, entreprennent de bâtir une pratique du « crédit réel ». Elles se dotent d’un service d’études, riche de dossiers par société cliente et par secteur, et recrutent des ingénieurs et des experts destinés ex ante à soupeser les risques et ex post à évaluer les résultats des opérations. Certes, les affaires financières sont d’abord prioritaires (telle entreprise pourra-t-elle amortir sa dette financière en cas d’émission d’obligations et fournir du dividende, en cas d’émission d’actions ?). Mais les affaires de crédit bénéficient elles aussi de dossiers fournis. Les gestionnaires de la banque commerciale essayent de suivre le mouvement d’escompte de chaque client, en regroupant les données sur les flux d’effets de commerce (au sein du service du Portefeuille), le respect des échéances, la répartition sectorielle (et donc la diversification de la clientèle du client). Louis Dorizon, directeur de la Société générale dans les années 1890-1910, est ainsi le créateur d’un grand service d’escompte qui gère à la fois « le papier commercial » et exerce une fonction d’analyse des risques. Pour cela, il faut centraliser le traitement du papier d’escompte de toutes les agences et du Siège, tenir des registres par client, et si possible mettre au point des mécanismes d’alerte, qui permettent à la direction de réagir sans tarder pour enrayer la détérioration du risque, réduire le poids de la maison dans les pools informels de crédits – l’habileté consistant précisément à essayer de laisser les confrères assumer un maximum du risque encouru…

Après la Seconde Guerre mondiale, la formalisation des pools interbancaires de prêt et l’utilisation de la Centrale des bilans imposent une gestion en commun de l’évolution des lignes de crédit, au mieux des « intérêts de place ». Désormais, les banquiers utilisent aussi les données des assureurs-crédit (Coface à l’international, Sfac en France, utile pour les grosses pme), du Crédit national (qui refinance leurs dossiers de prêts à moyen terme) et de la Banque française du commerce extérieur (idem pour les prêts import-export). Le danger réside dans l’internationalisation des sociétés clientes (en particulier par le biais du crédit-acheteur à partir du milieu des années 1960, accordé par des firmes à leurs clients étrangers par le biais de prêts montés sur place), et il faut mobiliser des réseaux de correspondants bancaires sur les places étrangères, mieux scruter les encours et flux des crédits documentaires, qui fournissent beaucoup de renseignements sur l’import-export des clients à court terme, d’où le rôle des grosses succursales portuaires, dotées d’équipes de spécialistes. Des unités spécialisées, au Siège ou sur certaines places (Genève, Londres, Hong Kong, etc.), tentent de démêler l’ampleur des risques pris par des clients sur le marché du négoce international des denrées, matériaux et sources d’énergie, reliés à des opérations de change et de crédit maritime.

L’enjeu clé, à travers les demi-siècles, reste bien le bilan du client. Pendant longtemps, le banquier adepte du crédit personnel n’obtient que quelques bribes comptables d’un client, souvent par ailleurs incapable de dresser un bilan solide ; ou il se contente des bilans artificiels bâtis par des patrons (comme André Citroën dans l’entre-deux-guerres, qui, disait-il, avait trois bilans, l’un pour lui-même, l’un pour le fisc, l’un pour les banquiers) pouvant tirer parti au mieux de la concurrence entre banques. La mise en place du « plan comptable » à partir des années 1940-1950, les contraintes imposées pour son réescompte par une Banque de France devenue « banque des banques » et gestionnaire de la Centrale des bilans, et la montée en puissance des cabinets de gestion comptable et d’audit comptable facilitent une perception plus réaliste de l’état des comptes de l’emprunteur, ce qui devrait supprimer l’asymétrie d’information. Mais le syndrome du « trou noir » – le chute soudaine d’une firme ensevelie par son surendettement – est récurrent –en particulier pendant la grande crise du système productif des années 1975-1995 – car aucun banquier ne peut contenir un retournement brutal des commandes d’un client ni discerner des comportements de fraude comptable, à l’échelle nationale ou, plus couramment, à l’échelle provinciale : de nombreuses banques régionales (du groupe Cic ou du groupe Crédit du Nord) ou des succursales de banques parisiennes ont été ébranlées par l’effondrement du château de cartes du système productif local et des pme qui l’animaient, d’où des efforts prolongés pour regarnir le portefeuille de clients et redresser la capacité bénéficiaire, après la nationalisation de 1982 et encore après les privatisations de 1986-1998.

 

4. Tenir une comptabilité fiable

 

La précision comptable devient donc un enjeu sensible pour dépasser les méthodes manuelles et la gestion « au doigt mouillé » – même si la capacité d’intuition du banquier vis-à-vis d’un dossier reste parfois un bon outil. Les employés masculins teneurs des Grands Livres de comptes au Siège ou des livres comptables dans les agences sont débordés au tournant du xxe siècle, malgré la structuration de services comptables trapus (Comptabilité générale, comptabilité agences, etc.). Il faut les épauler par une embauche massive de femmes auxiliaires aux écritures, mais l’élargissement de ces strates et les grèves du début des années 1920 (qui aboutissent à leur titularisation) expliquent la convergence avec le progrès technique. Des « usines tertiaires » d’employées qui saisissent les données (au sein du Portefeuille : échéances, encaissement ; au sein de la Comptabilité générale ; dans chaque division sectorielle) sont installées autour de machines électro-comptables pour enregistrer les données chiffrées sur des cartes perforées et, selon les niveaux hiérarchiques au sein de qui devient « l’organisation bancaire », en même temps, avant ou après, saisir ou obtenir des données imprimées sur des feuillets, destinés aux clients, aux registres des agences ou des départements du Siège, et à la Comptabilité générale. L’on utilise des feuillets carbonés permettant une multicopie ; des cartes perforées facilitant le multitraitement en fonction des besoins de chaque service ; des machines, fabriquées aux États-Unis, en Angleterre, puis de plus en plus en France, grâce à la diffusion d’un modèle de gestion électro-comptable mis au point outre-Atlantique et en Allemagne et peaufiné lors de congrès de gestion bancaire européens. Ce mouvement se déploie du milieu des années 1920 à la seconde moitié des années 1950, selon la capacité d’investissement de chaque banque en équipements et en immobilier adapté et en tenant compte de la crise bancaire puis de la guerre.

L’informatique de gestion, disponible au tournant des années 1960, et la rationalisation des méthodes comptables convergent pour structurer un processus d’informatisation du traitement des données bancaires : des usines de saisie et de traitement, puis seulement de traitement (après que les agences et services du Siège ont été dotées de matériels aptes à la saisie sur bandes perforées) sont établies dans chaque grande banque. Puis les contrats d’infogérance et surtout la révolution du micro-ordinateur et des liaisons numériques changent la nature des fonctions comptables : instantanéité de l’accès à l’information pour les gestionnaires d’agence et de portefeuilles de comptes, simulation de projets d’opérations bancaires, et, comme dans toute firme, analyse de l’affectation des ressources et établissement de comptes trimestriels, mais aussi, en propre à la banque, construction de grilles d’évaluation des risques, de répartition des actifs en fonction du passif, de détermination des contreparties et des risques qu’elles suscitent, etc. – avant l’instauration des normes comptables internationalisés dans le cadre des accords de Bâle I et II au tournant des années 2000. Bien que chacune soit dotée d’outils de gestion affûtés, chaque banque assume sa propre politique des risques, en fonction du degré de « maximisation du profit » (risk appetite) défini par la direction (« revenu des capitaux employés »/return on capital employed-roce), et la différenciation se constate pendant chaque crise grave (1987, 1993-1995, 2001-2002, depuis 2007) par le biais de la proportion du revenu devant être affecté aux pertes et provisions.

 

5. Adapter la gestion du personnel à une organisation de firme

 

Si les maisons de Haute Banque, devenues banques d’affaires (investment banks) ou banques de gestion de fortune (private banking), qu’elles soient historiques (Rothschild, Lazard) ou des « boutiques » créées au tournant du xxie siècle, conservent un profil de travail d’équipe (partenaires, senior managers, vivier de cadres de haute volée) réactif, les autres maisons sont devenues à partir des années 1880-1920 pour les grandes banques de dépôts, puis des années 1960-1980 pour les banques à vocation mutualiste et philanthropique, des grandes entreprises qui ont acclimaté peu à peu une « organisation de firme ».

Pour le personnel de direction, elles ont adopté des filières spécifiques de recrutement et de formation, en puisant de plus en plus parmi les ingénieurs (études, gestion de l’organisation, montages financiers) et au sein des grands corps de l’État, en particulier parmi l’Inspection des Finances, fertile en talents à configurer à la supervision des « administrations bancaires » et en réseaux d’influence au sein de l’appareil économique d’État ou auprès des dirigeants de sociétés clientes. Des filières internes ont aussi fleuri, quand la « professionnalisation » du métier bancaire s’est accentuée au xxe siècle. L’Inspection générale est devenue une « école » d’apprentissage de la supervision des processus de gestion et a fourni nombre de cadres dirigeants, notamment du réseau (directeurs d’agence, Siège, réseau international). Des concours de promotion interne sont apparus dans les années 1920-1930 (Société générale) pour former les cadres moyens et supérieurs.

Au gré de crises subies pendant les récessions (révélation de pertes et de mensonges dans la tenue des comptes et la gestion du portefeuille de clients), il a fallu bâtir des « systèmes » de lutte contre les fraudes. L’Inspection générale en a été le levier essentiel, par ses « tournées » d’examen des livres de caisse et de comptes. Mais elle a surtout nourri des « codes de procédures » (ainsi, à la Société générale, les Principes de banque et instructions générales à l’usage du personnel, de 1920, riche de 160 pages) pour rationaliser et unifier les processus d’opérations et faciliter leur contrôle. Beaucoup plus tard, à partir des années 1970-1980, l’informatisation a débouché comme partout sur des méthodes de contrôle de gestion mensuel et des rapports sur ratios précis et fréquents, permettant de suivre les écarts à la moyenne (pour inciter à des contrôles) et d’évaluer les performances des cadres (pour alimenter les circuits de promotion).

À la base, les recrutements de personnel masculin, puis aussi féminin, se sont effectués au hasard de la croissance des effectifs, parfois en favorisant des recrutements dynastiques sur plusieurs générations et surtout le mécanisme des « recommandations ». Il fallait du personnel stable et fiable (dans la tenue des « écritures » et la relation avec le client), tant au Siège que dans les grosses agences (entre cent et deux cents personnes sur certaines places). Le personnel un peu qualifié ou bien formé des guichets et des départements du Siège (doté de sa propre hiérarchie, d’employés et d’employés supérieurs, avec une lente promotion) était complété par une masse de « garçons » coursiers chargés de faire circuler le courrier à l’intérieur de la banque ou sur la place, et d’encaisseurs pour la remise des effets de commerce. Puis des recrutements énormes ont rempli les « usines tertiaires » électro-comptables puis informatiques pour le traitement des données. À chaque étape, une politique sociale philanthropique (chrétienne-sociale et désireuse de fixer la main-d’oeuvre) a longtemps débouché sur des avantages sociaux (caisse de retraite, centres de vacances, etc.) et surtout sur la négociation de statuts propres à chaque banque pour cristalliser les niveaux hiérarchiques, fort pesants dans des organisations copiées de l’Administration des Finances.

 

Après la Seconde Guerre mondiale, une normalisation de la politique sociale a pris corps comme partout : la convention collective de 1952, négociée puis actualisée au niveau national par l’Association professionnelle des banques, a pour une quarantaine d’années fixé l’articulation des hiérarchies, des éventuelles passerelles de promotion interne, des garanties sur les conditions de travail et les conditions salariales. La gestion négociée des ressources humaines a été portée par la structuration d’une direction spécialisée au sein d’une banque où la main-d’oeuvre n’est plus seulement une variable de la maîtrise des frais généraux ou de la réduction du « coefficient d’exploitation bancaire », mais une fédération de viviers adaptés à chaque filière de métiers, tandis que le Centre de formation de la profession bancaire (créé en 1971 dans le sillage du Syndicat professionnel pour le développement de l’enseignement technique de banque créée dès les années 1920, puis du et Centre d’enseignement technique de banque) enrichit son offre de formation permanente. Une syndicalisation plutôt forte se déploie, banale, ou marquée par le Snb (Syndicat national des banques) et une bonne présence de la Cgc-Confédération générale des cadres parmi les cadres moyens et supérieurs. Les recrutements imposants des années 1960-1970, pour faire face aux besoins de la « banque de masse » et de la révolution des réseaux, se sont effectués dans ce cadre, avant la négociation de plans sociaux spécifiques aux banques pour faire face aux réductions d’effectifs imposés par l’informatisation et avant les vagues de départs à la retraite des baby boomers vers 2005-2015. La « nouvelle donne » sociale des années 1990-2000 a privilégié la remise en cause de la convention collective nationale, des conventions d’entreprise, la mobilité, la flexibilité et l’individualisation des rémunérations, mais aussi des processus de promotion plus rapides et une internationalisation du recrutement dans plusieurs branches d’activité globalisées.

 


Bibliographie

 

Bonin, H. et Lindenlaub, D., « Les fonctions des banques centrales et la monnaie scripturale en France et en Allemagne dans l’entre-deux-guerres », in Feiertag, O. et Margairaz, M. (dir.), Politiques et pratiques des banques d’émission en Europe (xviiie-xxe siècles). Le bicentenaire de la Banque de France dans la perspective de l’identité monétaire européenne, Paris, Albin Michel, 2003, p. 475-525

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