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Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

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Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

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Une histoire du management à la tuilerie des Milles 1882-2006

  • Philippe MIOCHE

    Professeur à l’Université de Provence (Aix-Marseille I), UMR TELEMME (6570) philippe.mioche@univ-provence.fr

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1 Commentaires

  • LOOUIS MUSHID ILUNGA wrote (Dec 16, 2015 at 12:37 PM) : - Non publié(s)

    Je voudrais savoir le mode d'enfournement des carreaux de la terre cuite dans un four hoffman.

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Résumé

L’histoire managériale de l’usine de tuiles et de briques construite en 1882 près d’Aix-en-Provence comporte trois étapes. L’entreprise est pendant près d’un siècle (1882-1973) une PME familiale créée par l’importante dynastie des Rastoin. Elle devient brièvement une entreprise régionale issue du regroupement des tuileries du territoire marseillais (1973 – 1986). Elle achève sa vie en 2006 dans le giron d’une succession de multinationales. Cette chronologie est emblématique de l’histoire économique longue de la région. Aux rapports sociaux assez frustres du début, succèdent après la Deuxième Guerre mondiale, des formes intenses de paternalisme. Entre les deux périodes s’est déroulée la tragédie du camp d’internement (1939 – 1942) qui conduit à la création de nos jours d’un Mémorial et qui a contribué à faire sortir de l’oubli ce lieu où des gens humbles manipulaient l’argile.

La tuilerie des Milles est construite en 1882 près d’Aix-en-Provence, dans un espace encore rural à proximité d'un vaste gisement d'argile, près de la rivière de l'Arc, en bordure du chemin de fer qui, depuis 1856, assure la jonction avec le réseau du Paris Lyon Méditerranée et avec le port de Marseille.

Le marché régional des tuiles (et des briques) est notamment dépendant des grands travaux et de la croissance démographique. L’usine des Milles a connu deux âges d’or : la fin du XIXe et l’essor de Marseille ; les Trente glorieuses, amplifiées par les rapatriements d’Algérie.

Étudier sur la longue durée (125 ans) une petite entreprise familiale de matériaux de construction fondée en 1882 et absorbée tardivement (1987) par des multinationales permet de croiser trois questions. Quelles sont les spécificités en termes de management de l'environnement local, ici le « district » marseillais? Quelles sont les caractéristiques managériales de cette industrie de fabrication de tuiles et de briques? Quelles sont les transformations de la gestion dans le contexte des mutations institutionnelles de l'entreprise qui traverse trois étapes: familiale, régionale puis mondiale?

Dans le cadre d'une approche chronologique en trois étapes : l'entreprise familiale (1882-1973), l'entreprise régionale (1973-1986), le temps des multinationales (1987-2006); ces questions sont regroupées en thématiques : management, organisation du travail, relations sociales.

 

1. L'entreprise familiale (1882-1973)

 

La Société des Tuileries de la Méditerranée, est crée le 23 mai 1882 par le fondateur d’une grande dynastie patronale marseillaise, Édouard Rastoin (1835-1903), associé avec  M. François Marie Denis d’Anselme, propriétaire, et Pierre Michel Agard, directeur de l’agence de la Compagnie des Salins du Midi. Le fonds social est de 400 000 francs divisé en 800 actions de 500 F. Cent quarante actions sont attribuées à Messieurs Rastoin et d’Anselme. Les statuts prévoient que 5% des bénéfices nets seront versés à la réserve légale, 5% maximum pour l’intérêt du capital versé; 20% au conseil d’administration, 80% aux actionnaires au titre des dividendes.

É. Rastoin demeure administrateur délégué de l'entreprise jusqu'à sa mort en 1903. Le second fils d'Édouard, Albert Rastoin (1866-1946) lui succède jusqu'en 1946. Trois des petits-fils d'É. Rastoin, Édouard (II) (1895-1997), Jacques (1900-1979) et Bernard (1904-1979) sont PDG de l'entreprise jusqu'en 1973, le premier de 1946 à 1956, le second de 1956 à 1961, le troisième de 1961 à 1973. 

Les travaux sur le patronat marseillais permettent de prendre la mesure de cette caractéristique dynastique[Zalio, Grandes familles de Marseille au XXème siècle, Paris, Belin, 1999. Daumalin, Américi, Les dynasties marseillaises de la Révolution à nos jours, Paris, Perrin, 2010.]. En termes « d'encastrement » dans la sociabilité de la bourgeoisie marseillaise, la famille Rastoin est assez exemplaire[Granovetter, “Economic Action and Social Structure: the Problem of Embeddedness”, American Journal of Sociology, n° 91, 1985.].

 

 

É. Rastoin est le fils d'un propriétaire terrien à Géménos et à Aix-en-Provence (Bernard Rastoin, 1803-1859). Il a étudié à l'Ecole des Arts et Métiers d'Aix-en-Provence, ouverte en 1843, qui forme initialement des ouvriers qualifiés et des contremaîtres. Il hérite à 24 ans de près de 81 000 F de son père (1860), auxquels s'ajoutent sa dot de 56 000 F et la succession de son beau-père. A 37 ans, il dispose d'un capital de 200 000 F. Il réalise cette accumulation primitive dans l’industrie, d'abord dans une cimenterie à Roquefort-la-Bedoule (Bouches-du-Rhône), puis dans la tuilerie des Milles. Assez rapidement, il transforme le dépôt de la cimenterie au port de Cassis en bastide familiale.

Son fils, Émile (1865-1942), fait ses études au pensionnat du Sacré-Cœur à Marseille puis au Collège jésuite de Mongré à Lyon. Son mariage avec Clotilde Jauffret, petite-fille d'Augustin Bourgogne et nièce d'Émile Bourgogne, lui offre la possibilité de développer ses talents dans les huileries[Daumalin, Girard et Raveux, Du savon à la puce. L’industrie marseillaise du XVIIIème siècle à nos jours, Marseille, Editions Jeanne Lafitte, 2003.]. Il est fondateur de Huilerie nouvelle SA en 1899, il réoriente ainsi son patrimoine et participe à la transformation de l'industrie marseillaise[Daumalin, Marseille et l’Ouest africain. L’outre-mer des industriels (1841-1956), Marseille, C.C.I.M.-P., 1992, Coll. Histoire du commerce et de l’industrie de Marseille XIXème-XXème siècles, tome VIII.]. Les successeurs partagent leurs activités entre huileries et briqueteries en obtenant des légitimités d'ingénieurs diplômés (par exemple Édouard II à Polytechnique ou Bernard à l'Ecole d'ingénieurs de Marseille).

De la famille sont issus trois adjoints au maire de Marseille : Émile (1905-1908 : maire Jean-Baptiste Amable Chanot (1902-1908)) ; Jacques (1953-1977 : maire Gaston Defferre (1944-1946 et 1953-1986)) ; Pierre (1977-1989 : maire G. Defferre et Robert Vigouroux). La même famille a donné deux présidents de la Chambre de Commerce et un de l'Union patronale des Bouches du Rhône.

De ces informations ressortent un débat d'histoire économique et des conséquences pratiques pour l'histoire de la gestion de l'usine. Les travaux récents de Michel Lescure posent la question de la responsabilité du « capitalisme relationnel » dans le grippage précoce du management des grandes entreprises marseillaises et le cas présenté pourrait bien être une illustration de ces mécanismes[Lescure, « L'échec économique de Marseille. La faute aux entreprises ou la faute au milieu? », in Daviet et Mioche, « Entreprises en Méditerranée : héritages, modèles, redéploiements », Méditerranée, revue géographique des pays méditerranéens, tome 106. 1. 2. 2006.]. Quant aux conséquences sur la gestion de l'établissement, elles sont claires. La réorientation de la famille fondatrice vers l'industrie des huileries entre 1899, fondation de l'Huilerie Nouvelle par Émile Rastoin, et le décès d'É. Rastoin en 1903, font que la gestion effective de la tuilerie est largement déléguée aux directeurs de l'établissement, eux-mêmes membres de la famille. Déléguée, ou peut-être délaissée ?

É. Rastoin suit de près le démarrage de l'usine mais il n'y habite pas. Il est très présent au nom de son entreprise dans le comptoir de vente (voir plus loin). Les archives montrent aussi la présence active de son fils Albert dans les négociations professionnelles, mais il est difficile de mesurer sa présence effective dans l'établissement où il ne demeure pas. Au demeurant, nous avons peu d’informations sur les rapports sociaux des débuts de l’entreprise. Si ce n’est un rapport de police sur la grève de 1894 (mars-avril). Cent cinquante ouvriers revendiquent la journée de 10 h. au lieu de 12 à l’instar de leurs camarades marseillais. Ce sont des Italiens non syndiqués et le policier note : « Il paraît, du reste, que si les ouvriers ne rentrent pas, la Compagnie est disposée à fermer l’usine et à profiter de cette occasion pour faire certaines modifications dans son installation »[Rapport de police 21 mars 1894 et 12 avril 1894. Archives départementales des Bouches du Rhône, 1 M 933. Document aimablement communiqué par Xavier Daumalin.]. C’est l’univers de Zola et de la lutte des classes.

Le changement intervient en 1926 avec la nomination d'un directeur de l'établissement. C'est l'époux d'une petite fille d'É. Rastoin, Charles Paulmyer (1888-1946), qui assure la direction technique de la tuilerie de 1926 à sa mort. Il est Arts et Métiers d’Aix et avant ses prises de fonction à l'usine, à 38 ans, il était ingénieur dans des entreprises marseillaises proches de la famille. Il s'éteint à 58 ans en même temps que son patron et beau-père, Albert Rastoin (80 ans). Son investissement quotidien est considérable et il est prolongé par celui de ses deux fils. Hubert Paulmyer, né en 1921, est en charge des questions financières, mais ses fonctions s'apparentent à une sinécure. Les témoignages le campent en dandy et évoquent des malversations[Grésillon, Lambert et Mioche, De la terre et des hommes. La tuilerie des Milles d’Aix-en-Provence (1882-2006), Aix-en-Provence, REF. 2C, 2007.].  Il en va tout autrement du second fils de Charles Paulmyer, Gérard, (1923-2001), qui se donne corps et âme - au point de se remarier avec une ouvrière de l'usine après son veuvage - à son établissement jusqu'en 1983 où il cesse ses activités suite à un accident de santé. Gérard Paumyer, est mobilisé en 1939, puis grièvement blessé dans un accident à l’arrière des lignes. Il décroche néanmoins sont diplôme de Centrale (1946) et il prend la succession de son père la même année. Il a 23 ans.

Les modèles de gestion sur lesquels s'appuie l'entreprise découlent d'un très grand empirisme. Les décisions concrètes ont été portées par Édouard (Arts et Métiers) et Albert Rastoin (collège jésuite) puis par Charles Paulmyer et son fils Gérard (Centrale). La famille fondatrice n'abandonne pas son usine d'Aix-en-Provence et elle conforte par des capitalisations successives son poids dans l'industrie régionale mais elle délègue de plus en plus l'organisation de la fabrication aux directeurs, Paulmyer père et fils, qui instituent de facto un modèle paternaliste de gestion.

Cet éloignement progressif des détenteurs du capital de l'établissement est renforcé par la création d'un comptoir marseillais de vente, la Société générale des Tuileries et briqueteries de Marseille et Cie (société commerciale), SGTM et Cie) le 24 septembre 1894[Ratier, La terre de Marseille. Tuiles, briques et carreaux, Histoire du commerce et de l'industrie de Marseille, tome IV, Marseille, Chambre de Commerce et d'Industrie Marseille Provence, 1989.]. La cartellisation des prix de vente et le partage des marchés sont complets. La famille fondatrice prend un part active dans l'évolution de ce cartel mais de facto, le comptoir prend en charge les fonctions commerciales et la vie quotidienne de l'usine se limite à la fabrication de briques et de tuiles; ce qui ne nécessite pas des fonctions sophistiquées.

L’industrie de la terre cuite présente la caractéristique d’être intégrée, de la matière première -l’argile -, au produit fini et ce, de ses origines à nos jours. C’est à Marseille, autour du bassin de Séon et de ses riches carrières d’argile que l’activité longtemps artisanale s’est concentrée et qu’elle est devenue une spécialité provençale. La création de la tuilerie d'Aix-en-Provence marque une rupture dans l'industrie régionale des matériaux de construction. En introduisant pour la première fois en région un four Hoffmann à grande capacité, l'usine des Milles fait passer cette activité de la phase artisanale au stade industriel. L'établissement dispose d'un vaste espace et l'activité productive est faite essentiellement de manipulations : pelletage manuel à la carrière jusqu'en 1932, façonnage des produits à la presse, enfournement et défournement manuel à chaud, ébarbage et finition, puis dépôt des tuiles et des briques aux séchoirs avant expédition. Les salaires moyens sont légèrement supérieurs à ceux de Marseille où la situation du marché du travail est plus fluide, mais la métropole phocéenne détient le record national des bas salaires. Les rémunérations reposent sur des forfaits à la tâche avant la Deuxième Guerre. En 1955, sur 130 salariés, six sont mensualisés, les autres sont payés à l'heure selon cinq taux différents.

La qualité des produits repose principalement sur la nature de l'argile utilisée. Cette situation d'industrie de main d'œuvre perdure jusqu'en 1964 où la construction par l'entreprise de l'usine limitrophe de Milles 2 entraîne la mécanisation d'une partie des tâches. Cette étape provoque surtout la disparition du travail féminin qui représentait près de la moitié des postes. L'encadrement est sommaire. En 1955, il y a – outre le directeur – trois contremaîtres et un chef d'équipe à l'entretien.

Nous ne développons pas une histoire linéaire de la production, mais nous devons souligner un fait majeur. De 1937 à 1947, la fabrication est interrompue[La fermeture de 1937, décidée par la direction, s’inscrit dans le contexte des tensions sociales et de la mévente des matériaux de construction.]. Elle est réquisitionnée en 1939 par le gouvernement français qui en fait un camp d'internement pour étrangers (Allemands, Autrichiens, Espagnols) puis un camp de regroupement des juifs avant le départ vers les camps de la mort.  La mémoire de cette tragédie a suscité une mobilisation qui donne naissance à la création du Mémorial des Milles, lieu d'histoire, de mémoire et d'éducation à la démocratie[Mémorial du camp des Milles : http://www.campdesmilles.org/index.html]. C'est pourquoi le site est protégé au titre des Monuments Historiques et il est bien documenté sur le plan historique.

Il faut souligner le moment fort que représente le redémarrage de l'usine en 1946-1947. Après dix années d'inactivité marquées par les tragédies de l'internement et de la déportation, l'usine est en ruine. La famille fondatrice hésite d'ailleurs à la faire repartir. Son directeur de 23 ans s'entoure d'un petit collectif d'anciens accompagnés de leurs enfants pour un redémarrage qui repose sur des bricolages. Ce moment donne naissance à un élan qui dure près de quarante ans.

Dans ce contexte entrepreneurial et technique, les relations sociales atteignent un niveau de paternalisme rarement rencontré. Une majorité des salariés d'origine sont des immigrés italiens passés par Marseille. Ils se fixent dans des logements de fortune autour de l'usine et accèdent progressivement à la nationalité française. La transmission de l'emploi dans les familles est une règle d'or et il n'était pas rare de rencontrer en 2006, lors de la fermeture du site, des salariés de troisième ou de quatrième génération. L'endogamie du groupe est considérable. En 1955 par exemple, les 3/5 de l'effectif ont entre eux des liens de famille. L'engagement et la présence des directeurs successifs, les Paulmyer père et fils, débordent le cadre des relations professionnelles. Charles Paulmyer assure lui même le catéchisme des enfants de salariés, Gérard Paulmyer aide à la construction de « Castors » (ce mouvement coopératif d’auto-construction qui se développe après la Deuxième Guerre), prête sa voiture aux ouvriers qui la lui demandent le week-end. Ceux-ci viennent volontiers bricoler les bastides du directeur et de sa famille. Les frontières entre vie privée et vie professionnelle ne semblent pas exister. Dans ces conditions, on ne retrouve pas trace d'activités syndicales dans l'usine (à la différence de celles de Marseille) avant la création de sections du fait de la loi de décembre 1968.

Cette période familiale de l'entreprise (1882-1973) est fondamentalement marquée par la gestion empirique du site : éloignement progressif des propriétaires, surinvestissement des directeurs, hyperbole du paternalisme. Pour autant on retrouve la trace de quelques interrogations sur la nécessité de moderniser l’établissement car la société a sollicité un rapport du cabinet de consultation Didier et Planus et qu'au moins un salarié a participé en 1952 à la mission de productivité organisée par la profession aux États-Unis[Barjot (ed.), Catching up with America. Productivity Missions and the Diffusion of American Economic and Technological Influence after the Second World War, Paris, Presses de l’Université de Paris-Sorbonne, 2002.]. Ces démarches ont contribué aux décisions techniques qui précèdent la construction de l'usine de Milles 2 en 1964, laquelle introduit la mécanisation du segment central de la fabrication, le four qui devient continu.

 

2. La dimension régionale (1973-1986)

 

Cette période relativement brève est nettement une phase de transition entre l'entreprise familiale et la gestion par les multinationales.

Le début des années 1960 a été une période faste pour l'usine des Milles, les résultats financiers sont excellents, les perspectives du marché remarquables avec la croissance démographique de la région (rapatriement des Français d'Algérie, projet de Fos-sur-Mer), ce qui explique le doublement des capacités de production avec la nouvelle usine de Milles 2, spécialisée dans la brique. Mais la situation s'assombrit dès le début des années 1970. Les marchés de l'Outre-Mer ne sont plus aussi captifs, la pression de la concurrence se manifeste y compris dans le sud de la France (Redland). Fort logiquement, c'est le comptoir – la SGTM – qui entreprend une réflexion sur la rationalisation régionale du secteur : fermeture des sites vétustes, abandon des carrières de Marseille sur lesquelles pèse la pression urbaine, spécialisation des établissements du comptoir en termes de produits. La SGTM influence 80% de l'appareil de production régional. La fusion qui donne naissance aux Tuileries de Marseille et de la Méditerranée est effective le 1er janvier 1973. Dans le nouvel ensemble, la famille fondatrice de la tuilerie des Milles conserve 20% des actions de la nouvelle société. Elle est à égalité avec un autre groupe familial marseillais, celui de Georges-Michel Zarifi[Sur cette famille : Daumalin et Américi, Les dynasties marseillaises de la Révolution à nos jours, Paris, Perrin, 2010.].

Une des premières décisions consiste à entreprendre la construction d'une troisième unité, Milles 3. C'est la plus grande briqueterie régionale. Ultra-moderne, elle est en pleine fabrication en 1976. Simultanément, Mille 2 est modernisée. C'est l'apogée du site, avec 176 salariés, il produit 50% de la fabrication régionale. Le personnel est partiellement renouvelé, des « nouveaux immigrés », notamment nord-africains occupent les postes les moins qualifiés. Mais, les héritiers du « personnel historique » constituent le noyau dur.

Le marché des tuiles et des briques est de plus en plus régional, la part des exportations, initialement très importante, se réduit considérablement. Or le marché régional se retourne assez brutalement en 1980. Le groupe TMM réagit avec des plans sociaux et des fermetures de sites à Marseille. L'usine des Milles, récemment modernisée, semble épargnée. On envisage même de construire une quatrième unité (Milles 4), qui ne verra jamais le jour.

La famille Zarifi opte précocement pour un désengagement financier dans les TMM. Mais la famille Rastoin, qui a subi un échec dans les huileries avec la chute d'Unipol, souhaite conserver sa dernière activité industrielle[Lambert, Marseille entre tradition et modernité. Les espérances déçues (1919 - 1939), Histoire du commerce et de l'industrie de Marseille, XIXème-XXème siècles, tome X, Marseille, Chambre de Commerce et d'Industrie Marseille Provence, 1995.]. Cependant, le marché ne se reprend pas, le climat social des usines marseillaises s'alourdit et la dynamique technico-économique de l'usine des Milles est brisée avec l'abandon du projet de Milles 4. Émile Rastoin a donné un récit remarquable de sa décision : « Moi, j’avais acheté des actions, j’avais risqué mon argent personnel, ce qui représentait pour moi beaucoup d’argent, à peu près les deux tiers de mon avoir […] je me suis dit si je continue, avec Y qui veut vendre, les Zarifi qui veulent vendre, je vais me retrouver minoritaire, et les gens de la famille qui m’ont fait confiance pourront me reprocher « comment ! Il y avait une offre à X francs et vous avez laissé les autres vendre », et à ce moment là j’ai cédé et j’ai tout vendu, contraint et forcé »[Zalio, Op. cit., 1999, p. 241.]. La dynamique schumpéterienne n’a plus cours dans la famille. En septembre 1987, Élisée Investissement rachète les actions Rastoin et Zafiri des TMM pour 115 millions de francs. C'est la fin de l'épisode régional.

Comme un symbole humain de cette phase de transition, Gérard Paulmyer qui porte l'usine des Milles depuis 1946 subit un accident cardiaque en décembre 1983 et il doit interrompre toutes ses activités. Denis Rastoin tente de lui succéder, mais il n'a pas la connaissance intime des hommes et des procédés dont disposait son prédécesseur. Dans la logique d'un groupe régional, l'encadrement de l'usine des Milles est renforcé par des ingénieurs venus des usines marseillaises en cours de fermeture. Ces gestionnaires se sentent déplacés, ils sont habitués à des rapports sociaux nettement plus conflictuels que ceux qui prévalaient jusqu'à alors à Aix. Dans les témoignages recueillis, les salariés n'ont pas de mots assez durs pour décrire le comportement des « nouveaux messieurs ». « Les ingénieurs de Marseille avaient beaucoup moins de savoir-faire dans la tuile que les ouvriers et les contremaîtres des Milles ». « Après on faisait de la mauvaise tuile et on jetait beaucoup. Les briques, c'est facile à faire; les tuiles, c'est plus délicat. Il faut le mélange exact d'argile, aucun grain de chaux, un bon séchage. De plus, les tuiles filées des Milles sont plus difficiles à fabriquer que les tuiles pressées de Marseille ». On pourrait épiloguer à propos de l'interprétation historique ou ethnologique de ces témoignages, de la date des événements – surtout au regard de ceux qui vont suivre –, mais ils indiquent clairement de graves dysfonctionnements en termes d'histoire de la gestion de l'établissement. En décembre 1983, une première grève illustre ce vacillement. Le syndicalisme, né de la loi en 1968, prend corps.

 

3. Il est venu le temps des multinationales 1987-2006

 

L'histoire de cette ultime décennie avant la fermeture est celle d'un charivari du capitalisme à la mesure des grandes manœuvres mondiales dans l'industrie des matériaux de construction. L'entreprise change quatre fois de mains. Il ne nous est pas possible d'aborder les inflexions éventuelles de la gestion tellement éphémère du site par chacun des groupes. La mémoire des salariés exprime sa déconvenue tout en reflétant une certaine indulgence à l'égard du plan social final, mis en œuvre par Lafarge.

Le nouveau patron de l'entreprise depuis septembre 1987 est Élysée Investissement, une société de capital risque qui agit pour le compte de sa filiale, Générale française de céramique, laquelle semble avoir l'intention de fédérer l'industrie française de terres cuites. Puis, elle vend ses participations à Saint-Gobain en février 1989[Hamon, Du soleil à la terre, une histoire de Saint Gobain, Paris, J. C. Lattes, 1989.].

Le grand groupe historique prend appui sur sa joint-venture avec le groupe britannique Redland pour créer une filiale commune, Coverland, qui devient leader sur le marché français des briques et des tuiles. Mais deux ans plus tard, les tuiles ne se vendent pas mieux. Saint-Gobain passe la main à son partenaire Redland qui va tenir quatre ans avec des résultats financiers mitigés avant de vendre l'entreprise et l'usine des Milles à Lafarge[Dubois, Lafarge-Coppée, Paris, Belfond, 1988.].

Le champion national du ciment assume les huit dernières années de cette histoire qui s'étend sur 125 ans. Quand il arrive en 1998, les équipes et les hommes de l'usine ont appris à gérer l'improbable. Depuis 1985, et l'abandon du projet de Milles 4, l'usine et ses salariés vivent dans l'incertitude. Les cadres anticipent leurs plans de carrière loin d'Aix-en-Provence. Ceux qui le peuvent font des plans de retraite. Les opérateurs savent que leurs enfants devront trouver leurs chemins ailleurs. Ils comptent leurs annuités et consultent les barèmes immobiliers car la spéculation foncière est prospère en Provence. Le ressort est brisé, mais l'établissement fonctionne. A la tuilerie des Milles, le collectif encore dominé par l'identité historique des salariés, aime le travail bien fait, sans complication. On écoute et on apprend attentivement les nouvelles déferlantes de gestion : les normes de sécurité (qui étaient passablement négligées), les certifications, nombreuses et complexes, et même l'interdiction de prendre un apéritif de retraite dans l'usine. Les Paulmyer ne sont plus là, mais des escouades de DRH se succèdent; brillantes, attentives, entendues. Les moteurs profonds ne sont plus collectifs, mais individuels, et les jeunes organisations syndicales s'adaptent à ce nouvel environnement.

En 1989, la carrière d'argile des Milles est arrêtée ainsi que celle de Saint-Henri à Marseille. L'avenir des tuiles et des briques dépendent désormais d'une nouvelle carrière ouverte au pied de la Sainte-Victoire, à Puyloubier. Outre l'éloignement de l'usine (20 kilomètres) l'exploitation du nouveau gisement suscite des tensions environnementales.

En 1991,  l'usine initiale, Milles 1, est fermée. La même année, l'usine spécialisée dans les briques (Milles 3) voit sa capacité de production réduite de moitié. Les briques de cloison sont de plus en plus concurrencées par le placo-plâtre. En 2003, cette usine est arrêtée. La diminution du nombre de salariés accompagne le repli de la production : de 180 environ en 1980, ils ne sont plus que 50 en 2000. Les départs se réalisent par des retraites et des reclassements dans les autres usines Lafarge.

La confiance entre ceux qui produisent et ceux qui décident n'est pas rompue. Quand Lafarge annonce en février 2005 qu'il fermera le site en 2007 au profit d'un renforcement de l'investissement de son établissement de Marseille et qu'il proposera un plan social avantageux, les discussions s'engagent. Le DRH explique: « La direction avait deux alternatives: soit faire la politique de l'autruche, soit annoncer la fermeture en amont. Nous avons choisi la deuxième solution en jouant la carte de la transparence, eu égard à l'histoire de cette usine aux Milles. Ce qui nous laisse le temps, avec une cellule de reclassement, d'accompagner les salariés millois ». En avril 2006, un salarié peut déclarer: « Le plan social est en train de réussir car il y a une vraie antenne emploi et un vrai souci de reclassement des personnes. Financièrement, il y a un vrai accompagnement de Lafarge »[Grésillon, Lambert et Mioche, Op. cit., 2007.]. Un an plus tard, tout est réglé, la dernière chaîne de fabrication s'interrompt le l5 décembre 2006. Lafarge a de plus l'élégance de valoriser la mémoire du travail dans l'établissement qu'il ferme. Quand, quelques temps après, en 2007, Lafarge annonce qu'il vend ses activités couvertures à un nouveau partenaire; les gens des Milles sont déjà ailleurs.

 

Conclusion: une histoire de gestion réussie?

Il nous faut d'abord dire la vérité de l'historien, celle qui est issue de la quête des sources et de questions. Si cet établissement n'avait pas été le lieu des tragédies de l'internement et du regroupement vers l'extermination entre 1939 et 1942, il est peut probable que les historiens aient voulu ou pu s'intéresser à l'humble transformation de l'argile en tuile dans cette usine. Le site, magnifique sur le plan de l'architecture industrielle, aurait été vraisemblablement rasé et ne serait pas protégé au titre des Monuments Historiques. La mémoire du travail n'aurait pas fait l'objet d'une attention particulière de la part d'une multinationale. Bref, sans les drames qui font que ce lieux en train de devenir un espace d'histoire, de mémoire et d'éducation à la démocratie; nous n'aurions rien retenu de lui et cet article ne pourrait pas être écrit.

Nous pensons néanmoins que l'exemple est intéressant. Il l'est en histoire économique et en histoire des entreprises. C'est la chronologie qui est importante, parfaitement superposable dans une lecture des cycles Kondratiev. On les croit parfois perdus de vue, mais ils sont toujours repérables au XXe siècle et ici, dans l'histoire de cette usine.

L'histoire du site est évidemment très significative pour l'histoire régionale. Ses fondations familiales qui se perpétuent jusqu'aux années 1980 illustrent parfaitement la grandeur et la décadence du patronat marseillais ; jusqu'à la dérobade finale.

Cette histoire est-elle utile à l'histoire de la pensée et des pratiques managériales? Il ne s'est agit ici que de pratiques car jusqu'aux années 1980, les pratiques dans cette usine n'ont pas été pensées ; et après, elles ont été pensées dans l'ailleurs incertain des multinationales, sauf le plan social final. Il n'y a pas de héros dans l'histoire de la tuilerie des Milles; il n'y a guère de victimes non plus hormis celles des tragédies de 1939-1943. C'est l'histoire d'un lieu ordinaire avec des êtres humains ordinaires dont la narration monographique peut servir de point d'appui à la réflexion sur l'histoire de la gestion.

 

Bibliographie

 

Daumalin, X. et Américi, L., Les dynasties marseillaises de la Révolution à nos jours, Paris, Perrin, 2010

Grésillon, B., Lambert, O. et Mioche, P., De la terre et des hommes. La tuilerie des Milles d’Aix-en-Provence (1882-2006), Aix-en-Provence, REF. 2C, 2007

Ratier, Y., La terre de Marseille. Tuiles, briques et carreaux, Histoire du commerce et de l'industrie de Marseille, tome IV, Marseille, Chambre de Commerce et d'Industrie Marseille Provence, 1989

Zalio, P.-P., Grandes familles de Marseille au XXe siècle, Paris, Belin, 1999