Articles

Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

Chapitre 3

Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

Partenaires

La R&D : une question de management ?

Pechiney 1859-2003[Une première version de ce texte a été présentée à la Maison Franco-Japonaise de Tokyo en mai 2007. Il a été publié dans le n° 28, 2011, de la Revue Franco-Japonaise de Gestion. Nous remercions vivement le Professeur Kazuylo Yago pour ses commentaires.]

  • Muriel LE ROUX

    Chargée de recherche IHMC-CNRS-ENS muriel.le.Roux@ens.fr

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Si l’histoire partage avec les autres disciplines des sciences humaines et sociales ses objets d’étude, elle se différencie par l’utilisation des archives comme source principale ; les journaux d’entreprise, la littérature grise ne constituent pour les historiens que des sources secondaires. C’est pourquoi étudier l’histoire de l’innovation au XXe siècle est difficile car il faut accéder aux archives privées.

Ainsi, pour écrire l’histoire de la R&D de Pechiney - objet du présent article -, qui fut une entreprise produisant de l’aluminium, j’ai facilement accédé à ses archives, en revanche, je n’ai jamais accédé aux archives des laboratoires de recherche publique qui travaillaient avec Pechiney. Par conséquent, seul le point de vue industriel des innovations dont j’ai écrit l’histoire est restitué. Or plus on avance dans le temps, plus l’histoire de l’innovation est corrélée à l’histoire de la recherche académique et industrielle.

Cette difficile histoire est encore souvent dominée par des stéréotypes. Il est encore souvent admis que la recherche fondamentale française se ferait dans des centres de recherche publique au CNRS (centre national de la recherche scientifique), à l’Université ou dans les grandes écoles. La recherche appliquée se ferait dans des instituts publics ou parapublics cofinancés par l’État et les industriels et dans des centres de recherche industrielle privés. La recherche fondamentale serait publique et libre de ses choix, tandis que la recherche appliquée serait essentiellement privée et programmée. Quant aux recherches de développement, concrètes, utiles, et seuls, les industriels s’en soucieraient.

L’histoire démontre que tout cela n’a jamais été organisé ainsi. La recherche fondamentale et la recherche appliquée se combinent, constituant un monde complexe aux contours flous. C’est un mélange de pouvoirs (politique / institutionnel / personnel), de psychologie (individuelle / collective), de sciences, de techniques, de finances.

Les outils de gestion, ont essayé d’ordonner tout cela afin de concevoir un management de l’activité qui doit, par un savant dosage, allier programmation et autonomie, instrumentalisation et liberté, contrôle et désordre, puisque l’innovation se produit souvent à la marge des systèmes ainsi que l’a démontré Joseph Schumpeter. Mais, contrairement à d’autres secteurs de l’entreprise, la valeur de la recherche repose d’abord et surtout sur la matière grise. Donc étudier l’histoire du management de la R&D consiste à étudier le rapport des chercheurs avec les organisations qui les emploient.

Une rapide étude bibliographique montre qu’il existe peu d’outils de gestion pour analyser ce monde de la recherche car, les responsables industriels ou les responsables politiques en avaient une approche idéalisée rarement fondée sur le concret de ce qu’implique la recherche. Il semble que la plus ancienne référence en la matière remonte à la fin du XIXe siècle. Le directeur du centre de recherche de Bayer, Carl Duisberg, définissait les principes de la gouvernance de la recherche industrielle pour disait-il être un “ manager ” efficace afin de se préserver du temps pour ses propres recherches. Dans les années 1920, le vice-président d’Eastman Kodak rédigeait l’un des premiers manuels sur la question “ The Oganisation of Industrial Scientific Research ”. Une première association pour former les responsables de la recherche industrielle était créée aux Etats-Unis en 1938, il s’agissait de l’“ Industrial Research Institute ”. En Europe, il semble que l’initiative revienne à l’agence de productivité de l’OECE chargée du plan Marshall qui soutenait la création d’un institut en Europe. Mais, ce ne fut qu’en 1966 que the European Industrial Research Asssociation fut créée. Elle devait définir des critères de haut niveau pour gérer la recherche et l’innovation afin de renforcer les positions des entreprises européennes dans la compétition internationale. Association à but non lucratif, elle rassemblait les plus hauts responsables des entreprises. Mais toutes les entreprises n’y étaient pas présentes, notamment les PME, même si certaines étaient des entreprises de recherche. Chez Pechiney, la recherche fut présente tout au long de son histoire. Ayant fort peu de travaux à notre disposition sur ce thème, l’histoire du management de la R&D à Pechiney peut avoir une valeur exemplaire.

 

1. Du « Learning by doing » à la R&D institutionnalisée

 

Pechiney fondée en 1855 ouvrait son premier laboratoire de recherche en chimie en 1859. La SEMF, fondée en 1889 pour fabriquer l’aluminium électrolytique ouvrit un laboratoire pour le contrôle et les essais la même année. Les deux entreprises fusionnèrent en 1921, la chimie gardant son laboratoire central tandis que d’autres laboratoires effectuant les contrôles et les essais et s’intéressant à la qualité du métal furent accolés à chaque usine d’aluminium. Contrairement à la chimie, dans le secteur de l’aluminium primaire, la recherche se faisait dans les usines. Elle était l’apanage des directeurs et des ingénieurs d’usines. Les questions de structures, d’organisation et de management ne se posaient pas puisque ces activités étaient intégrées au métier de l’ingénieur. La situation différait des principes d’organisation américains qui prévalaient dès le tournant du XXe siècle chez Dupont de Nemours, (Hounshell & Smith, 1988), General Electric (Reich, 1985) etc. La recherche et l’innovation étaient bien présentes, en France, mais il n’existait pas de structures spécifiques, puisque la recherche se faisait dans les usines, contrairement à ce qui se passait chez sa concurrente américaine Alcoa (Graham & Pruitt 1990).

Au cours de l’entre-deux guerres, le concept de recherche a forcé les portes de l’entreprise française. Des structures (direction scientifique, laboratoires) furent créées aussi bien pour la branche chimie que pour celle de l’aluminium. La recherche avait acquis un statut dans l’entreprise notamment pour les segments amont de la production (fabrication de produits chimiques comme l’alumine, de produits électrochimiques).

Mais les résistances des ingénieurs à ces changements étaient importantes. La recherche sur les procédés concernant l’aluminium primaire resta cantonnée dans les usines. En revanche, les laboratoires de recherche travaillaient sur des thèmes impossibles à étudier en usine, comme le transfert de technologie pour la fabrication d’autres métaux non-ferreux. Ainsi, bien que cette nouvelle organisation de la recherche ait été décidée au plus haut niveau de l’entreprise, l’absence de réflexion sur la gestion des chercheurs ne permit pas la mise au point d’un système de R&D pleinement opérationnel couvrant de façon efficace l’ensemble de la chaine industrielle. Cela ne semblait pas nécessaire aux dirigeants de la firme car la recherche du secteur de la fabrication d’aluminium primaire répondait aux besoins alimentant une innovation continue. Mais, dans le secteur de la chimie, là où la connaissance fondamentale joue un rôle important, l’absence de management fut problématique et explique que la firme n’ait pas connu un développement remarquable dans ce secteur.

En aval, le tissu industriel de la transformation de l’aluminium et de ses alliages, de la fabrication de produits demi-finis était éclaté, composé de multiples PME. Personne ou presque ne faisait de recherche sur les matériaux ni sur des procédés de fabrication. C’est pourquoi Pechiney assuma, via le cartel de l’Aluminium français, les recherches sur les alliages et la transformation (produit et procédé). Ce cartel, l’AF, rassemblait tous les producteurs nationaux d’aluminium primaires. Si l’idée était bonne, le quotidien démontra qu’il était délicat de gérer des centres de recherche en commun. Et les résultats ne furent pas bons à cause des rivalités et de la méfiance entre les partenaires. Mais là encore, aucune réflexion sur le management de la recherche hormis des textes disant que les résultats étaient médiocres n’a été retrouvée. La recherche n’était pas une activité noble au sein de l’entreprise, d’ailleurs, les chercheurs n’avaient pas les mêmes déroulements de carrières que les ingénieurs d’usine.

Pour les entreprises de transformation de l’aluminium, il s’agit d’un système qui tendait moins vers l’innovation que vers l’adaptation de produits ou procédés achetés sous licence et permettant aux producteurs de métal primaire de gérer leurs ventes de métal. C’est un système de recherche de rattrapage non géré, sans stratégie pour préparer le futur qui a produit peu de brevets et d’innovations. Mais, si l’on se place du point de vue de la direction générale de Pechiney qui prit l’initiative de cette organisation en l’absence de structure spécifique, cette stratégie de la recherche collective à moindre coût fut un choix délibéré adaptée au contexte français d’économie protégée de l’époque.

Cependant, à la même période, la rivale américaine de Pechiney, Alcoa devint leader dans le secteur de la transformation en inventant de nouveaux alliages d’aluminium et de nouvelles applications. Cette suprématie s’accentua grâce aux programmes de recherche financés par le gouvernement fédéral américain grâce notamment au soutien du National Bureau of standard, travaillant pour les firmes américaines (B. Pruitt et B. Graham, 1990, M. Le Roux 1998).

Après 1945, si Pechiney gardait une place honorable dans le secteur de l’innovation des fabrications traditionnelles chimie lourde et aluminium primaire, il n’en allait pas de même pour la chimie des polymères et des alliages d’aluminium. Aussi, alors que l’on reconstruisait les usines, une enquête sur l’état de la recherche eut lieu en 1946, pointant les forces et les faiblesses de la R&D de Pechiney en établissant un bilan en hommes, en matériels et sur les recherches en cours. La même année, un des responsables de la recherche visita des laboratoires de recherche industrielle et académique américains, (sauf ceux d’Alcoa qui refusa). Ces voyages comparatifs ont fourni aux dirigeants les informations nécessaires à la réorganisation de la R&D (réformes de 1948, 1954). S’en suivit la création de laboratoires pour chercher de nouveaux procédés pour fabriquer de l’aluminium primaire.

Ce fut un tournant marquant la première étape d’une théorie du management de la recherche à Pechiney. La création de structures adaptées est effective, l’allocation de budgets importants aussi. Mais la recherche restait gérée en fonction de l’influence des différents directeurs de recherche aussi l’évaluation de contenus scientifiques et techniques était-elle rapide, cela d’autant plus que l’entreprise retrouva ses disponibilités financières, n’imposant plus une évaluation drastique des projets. Ainsi, dans les textes, il n’y a ni trace de réflexions globales sur la façon de gérer cette activité ou sur le recrutement et la gestion des chercheurs et de leur carrière. Les ingénieurs d’usine restaient opposés à tout changement concernant la R&D. Les recherches en usines continuaient parallèlement à celles qui étaient menées dans les laboratoires.

Or, les dirigeants de la firme venant des mêmes grandes écoles que les ingénieurs d’usine eurent une attitude ambivalente. S’ils percevaient l’évolution du contenu de la science, le processus de son industrialisation, et la nécessité de manager la R&D pour préparer le futur, ils n’en restaient pas moins des ingénieurs persuadés que la recherche n’était qu’un “ soutien ” pour les usines et non un élément de la stratégie de la firme. Ils étaient surs d’eux car la technologie du secteur de l’aluminium primaire continuait à progresser grâce aux performances de la recherche en usine. Pourtant, c’est bien de époque que datent les premières réflexions sur le management de la recherche. L’enquête de 1946 étant dans cette perspective « l’audit » préalable à la gestion de cette activité (M. Le Roux, 1998). D’ailleurs, ces mêmes dirigeants de Pechiney savaient que les Américains avaient gagné la “ bataille ” des alliages grâce à leurs centres de recherche.

 

2. R&D : les étapes du management (1962 - 1986)

 

Au cours des années 1960, Pechiney acheva son intégration vers l’aval, absorbant nombre de transformateurs. Si Pechiney gardait sa suprématie technologique mondiale dans le secteur de l’aluminium primaire grâce à son expertise scientifique et technique devançant sa principale concurrente : l’Alcoa, le secteur aval des alliages et de leurs transformations était à moderniser et à restructurer. Pierre Jouven (DG puis PDG) considérait la recherche comme une activité stratégique et le moyen de remédier à ce retard. Aussi, intégra-t-il le secteur aval en même temps qu’il mettait en œuvre la nouvelle politique de R&D pour ce secteur. Il affirmait qu’il fallait développer une synergie entre usines, recherche et clients, l’aval étant plus proche des marchés que le secteur amont.[Le Roux, p. 307-308, 1998.]

On considérait que le futur de l’entreprise était déterminé par deux points : les enjeux liés directement à la vente de métal et à sa capacité à répondre à la demande des clients (aviation, aéronautique, automobile). Cette idée fut le fil rouge de toute la politique de Jouven. Ayant beaucoup voyagé aux Etats-Unis pour effectuer du « bench marking », c’est-à-dire des comparaisons entre les différentes modalités d’organisation de la recherche industrielle, sa réforme de la R&D du groupe intégrait les outils d’analyse disponibles sur le sujet. Mais en stratège, afin de faire passer ses idées nouvelles en douceur, il fit appel, en 1967, au cabinet américain de consultants, Mac Kinsey, pour faire un “ audit ” général du groupe[Entretien Pierre Jouven –Muriel Le Roux et al., 2 octobre 1990.] avec une attention spéciale à la R&D.

L’enjeu était important car la demande d’aluminium augmentait de 10 % par an. Grâce à sa nouvelle organisation des structures de recherche, Pechiney voulait rivaliser avec ses concurrentes nord américaines Alcoa, Kaiser, Reynolds et augmenter ses parts de marché. En conséquence, les dépenses de recherche passèrent de 39 millions de F en 1966 à 60 en 1969 et 80 en 1970. Le PDG, Jouven recruta un nouveau directeur scientifique dès 1962 chargé de créer un grand centre de recherche pour la transformation à Voreppe (CRV) près de Grenoble (sud – est de la France) inauguré en 1966.

Le nouveau groupe issu de l’intégration de l’aval, Pechiney gp, était en pleine recomposition et d’anciens concurrents devaient travailler ensemble. Ce climat difficile affectait aussi le travail des chercheurs qui, de surcroît, devaient trouver leur place au sein du groupe. Le directeur scientifique de Pechiney et les directeurs du CRV appliquèrent des principes de management de la R&D totalement originaux pour l’époque.

Un niveau scientifique élevé était requis pour le recrutement des chercheurs. Le déroulement des carrières des chercheurs devint identique à celui des carrières des ingénieurs. Jusque-là, les chercheurs avaient des positions hiérarchiques inférieures. Pour la première fois on affirmait que la R&D avait besoin de savoir théorique on créa une division des études fondamentales au CRV. Enfin, les liens, qui existaient entre Pechiney et la recherche publique fondés sur des relations informelles et personnelles entre chercheurs, furent officialisés et contractualisés.

Le périmètre de la R&D était défini, fondé sur un management directement inspiré des Etats-Unis comme le confirment les stages de formation que les responsables de la R&D y effectuèrent. La recherche répondait aux besoins du groupe. Le secteur de l’aluminium primaire, qui avait réussi à maintenir la recherche dans les usines jusqu’en 1975, fut lui aussi doté de nouvelles structures de recherche, les ingénieurs reconnaissant enfin l’autonomie de cette activité par rapport aux usines. Désormais, les structures de la R&D étaient homogènes tandis que les d’un management étaient posées.

Toutefois, la constitution de Pechiney-Ugine-Kuhlmann, en 1971 voulue par le gouvernement français et les chocs pétroliers imposèrent à PUK de redéfinir ses stratégies. Aussi, en 1982, après une décennie de mauvais résultats, le groupe fut nationalisé par le gouvernement socialiste car il n’avait pas retrouvé son équilibre financier. Ugine acier fut vendu en 1982, puis la chimie de « PCUK en 1983, et pour finir le cuivre et Tréfimétaux en 1987. Pechiney se concentrait plus sur les métiers de l’aluminium.

Ces ventes de secteurs industriels simplifièrent le management de la R&D se recentrant sur l’aluminium. Afin de développer des partenariats avec la recherche publique, le nouveau PDG, G. Besse[Les PDG du groupe furent Ph. Thomas (1975-1982), G. Besse (1982-84) ; B. Pache (1984-86), J. Gandois (1986-93), J. P. Rodier (1993-2003).], recrutait en 1984, un nouveau directeur scientifique, un universitaire, représentant un grand changement car les précédents étaient tous des ingénieurs. Yves Farge était un directeur de recherche au CNRS, passé par le ministère de la Recherche, comme chef de la mission scientifique et technique, sous J.-P. Chevènement (ministre de la Recherche et de la Technologie 1981-1984).

La direction scientifique créée en 1963 exista jusqu’en 1985. Son rôle avait peu évolué, assurant la veille scientifique et technique, évaluant et développant le potentiel scientifique du groupe. Elle suscitait de nouvelles politiques et y participait, développait les synergies entre les branches. En outre, le directeur scientifique représentait Pechiney auprès des autorités publiques, des organisations professionnelles, des universités et des grands organismes de recherche. La recherche était décentralisée au niveau des branches industrielles. La direction scientifique avait des crédits spécifiques pour des recherches qui semblaient importantes à son directeur mais rarement traitée par les laboratoires de la firme ou ceux des universités et des écoles d’ingénieurs. Toutefois, cette direction avait perdu de son autorité au fil du temps. Ainsi, entre 1975 et 1984, les chercheurs des différents centres de recherche s’étaient appropriés tout l’espace de la R&D. Ils respectaient « officiellement » les orientations de la firme, mais dans la réalité, ils avaient conquis un grand espace d’indépendance, les managers de Pechiney étant mobilisés par les difficultés de la période. Pourtant, partout dans le monde, un engouement pour les sciences et les techniques résultant de l’explosion de technologies génériques nouvelles, (notamment celles de l’information) susceptibles de rénover les techniques les plus traditionnelles s’affirmait. La transformation de l’aluminium et le début des recherches sur les matériaux composites en sont un bon exemple.

Le nouveau directeur de la R&D avait pour mission de favoriser l’introduction de ces technologies génériques. Le message du PDG était clair : il fallait revoir le management de la R&D afin que l’impact du progrès des sciences soit mieux pris en compte par le groupe.

Il résulta un léger accroissement de la centralisation des recherches et une augmentation des budgets. Au début, les changements furent peu nombreux si l’on excepte que la direction de la recherche et de la technologie (DRT) remplaça direction scientifique. Cela préfigurait les réformes en gestation. Dans les faits, la R&D et les chercheurs avaient été, jusque-là, dirigés de loin par la direction scientifique qui leur laissait, une grande autonomie malgré une programmation existante.

Tout s’accéléra avec la nomination du nouveau président J. Gandois qui affirma ses ambitions internationales en acquérant la firme de packaging American national Can en 1988. En conséquence, le périmètre industriel de Pechiney se décentrait vers le secteur aval, l’emballage devenant la principale activité du groupe. Ce déplacement des centres d’intérêts vers l’aval n’était pas sans conséquence pour l’organisation de la recherche, (M. Le Roux, 1993).

La recherche, qui jusqu’alors était décentralisée et peu dirigée du point de vue central, devait évoluer car il existait peu de synergie entre d’une part les centres français eux-mêmes et, d’autre part, entre les centres français et américains. Ayant mis à profit les deux premières années de sa présence dans le groupe pour évaluer la recherche, l’acquisition d’ANC permit au Directeur de la Recherche et de la Technologie de proposer un nouveau schéma pour la recherche.

On retrouve certains principes de la méthode Jouven. Yves Farge avait voyagé effectuant du “ bench marking ” comme C. Crussard en 1962-63. Le Directeur de la Recherche et de la Technologie fut rattaché successivement au directeur général puis à un membre du comité exécutif car la R&D était à nouveau une question stratégique. La DRT était régulièrement évoquée au Comex et de fait, le DRT devint Directeur de la Recherche et du Développement à la fin de 1986 tout en continuant à rendre compte régulièrement au PDG.

Mais, la particularité de cette réforme réside dans la méthode qui place la parole et le travail collectif au cœur du dispositif. Après avoir rencontré tous les directeurs de laboratoire et tous les responsables des départements, Farge proposa un nouveau management de la R&D : le chercheur constituait le cœur du dispositif.

La DRD devait participer à l’élaboration de la stratégie du groupe et des départements. Ce dernier point, tout à fait nouveau, soulignait clairement l’aspect stratégique de la R&D. Son directeur définissait et proposait, au comité exécutif de Pechiney, la politique de R&D du groupe. Le programme rédigé à partir des programmes des départements (qui les avaient élaborés avec la DRD) était établi pour trois ans et était. Ensuite, elle définissait le programme central de recherche dont elle avait seule l’initiative et la responsabilité. Elle gérait le CRV de Grenoble devenu laboratoire central, mis à la disposition de tous les départements. La DRD veillait, avec les départements, à l’analyse des portefeuilles de connaissances disponibles. Elle était, en outre, responsable de la propriété industrielle. La DRD s’assurait que les nouvelles technologies disponibles étaient réellement prises en compte aussi bien par les centres de recherche que par les départements. Elle veillait au maintien du niveau scientifique et technique du groupe et à la qualité des recherches dans tous les laboratoires en coordonnant les programmes et la gestion des compétences.

Ce dernier point est essentiel dans l’histoire du management de la recherche de Pechiney. Farge, reprenant ce qui avait été tenté dans les années soixante, faisait de la gestion des ressources humaines de la R&D tant au niveau du recrutement, de la formation que des évolutions de carrières, une mission capitale. En systématisant et en renforçant ce que qui avait été introduit vingt ans auparavant, il soulignait la spécificité du management de la R&D : l’attention portée aux hommes. Elle devint déterminante.

En outre, la DRD assurait et coordonnait les relations avec la communauté scientifique et technique académique, les organismes publics de recherche, les institutions nationales et européennes de soutien à la recherche. L’idée était d’instaurer une noria entre la recherche publique française et les laboratoires français de Pechiney afin que les chercheurs aillent d’un monde à l’autre. Cette dernière mission se développa régulièrement.

Les départements étaient responsables de la définition des programmes de recherche et de leur exécution dans leurs propres laboratoires spécialisés. La DRD agissait auprès d’eux comme « conseil », coordonnant l’ensemble des recherches de tous les laboratoires de Pechiney ; elle définissait et exécutait la recherche théorique et à long terme des départements.

Le directeur de la R&D réunissait au moins une fois par an les directeurs des laboratoires et organisait régulièrement des ‘Journées de la recherche et de la technologie’ afin que chaque unité de l’entreprise présente ses recherches. Il s’agit encore de remise au goût du jour de pratiques qui avaient existées dans les années 1950 et 1960 et qui étaient tombées en désuétude.

Le nouveau management rendait obligatoire la participation à ces rencontres ainsi que la présentation des programmes en cours. En cas de refus, les sanctions pouvaient impliquer l’arrêt d’un programme de recherche. De même, il était demandé aux chercheurs de présenter la liste des difficultés rencontrées. Compte tenu de la dimension du groupe, on voulait favoriser le transfert des savoirs et des techniques d’un département à l’autre. La DRD supervisait le niveau scientifique des connaissances, orientait les recrutements, la formation, la gestion de la recherche avec les départements. Le Directeur de la R&D affirmait fermement sa qualité de manager exclusif de la R&D tout en laissant aux responsables de la R&D sur le terrain toute l’autonomie qui leur était nécessaire. Il devait maintenir l’esprit de groupe ce qui n’était pas si évident chez Pechiney.

Contrairement à ce qui avait existé avant la création de la DRD, à partir de 1986 les départements financèrent leurs propres recherches. On instaura également un financement central fixe, supérieur à 20 % du montant total des budgets alloués à la R&D, soutenant les recherches théoriques à long terme. Une partie fixe des recherches faites au CRV (le laboratoire central) était facturée à un coût minoré (58 % du coût réel) afin de contraindre les départements à utiliser le laboratoire central plutôt qu’un laboratoire extérieur mais surtout à faire de la recherche de haut niveau.

C’était aussi une façon de garder le contrôle sur l’ensemble de la recherche et de faciliter la circulation des résultats. Un autre programme de recherche central était régulièrement actualisé et alimenté par les projets le plus souvent cofinancés par les départements. Il s’agissait de programmes de recherche fondamentale à long terme intéressant tous les départements. Il fallait imposer en douceur la coopération avec la recherche académique tout en restant dans les axes stratégiques du groupe, de “mettre sous perfusion intellectuelle scientifique les chercheurs du groupe”[Entretien Yves Farge-Muriel Le Roux, 11 mars 2002, et cahier n° 39, archives personnelles d’Y. Farge. Cité avec son autorisation.]. Pour accélérer la pénétration de ‘technologies diffusantes’, un programme d’entretien et de développement des compétences fut imposé après concertation afin de garantir la connexion de la R&D aux réseaux internationaux les plus efficaces.

Le financement central se faisait par l’intermédiaire d’un groupement d’intérêts économiques (GIE) dont étaient membres toutes les sociétés du groupe. Les contributions étaient décidées par le PDG lui-même sur proposition du Directeur de la R&D et du membre du Comex responsable de la R&D. Puisque les directeurs des différents départements ne pouvaient échapper au financement de la R&D, ils avaient intérêt à avoir recours à la DRD pour définir les stratégies futures de leurs secteurs.

Ce management de la recherche privilégiait le dialogue, l’échange intellectuel et imposait un niveau scientifique élevé des chercheurs dès leur recrutement. Il plaçait les chercheurs, donc les ressources humaines, au cœur du dispositif.

À partir de 1986, ce management par la compétence fut déployé dans tous les centres de recherche et imposé à tous les niveaux de la firme afin d’inverser la tendance dominante qui jusque-là consistait à envoyer les personnels les moins compétents des secteurs opérationnels en R&D. Une grande attention fut accordée au profil des chercheurs, en concertation avec les directeurs des départements et leurs directeurs de laboratoires. Le nombre d’universitaires augmenta considérablement jusqu’à devenir majoritaire dans certains cas. De fait, le nombre de docteurs augmenta dans l’entreprise en R&D et en production. (M. Le Roux, 2001). Tandis que la notion de formation par la recherche faisait son chemin pour un grand nombre d’ingénieurs opérationnels qui acceptaient de venir se former dans les centres…, un nombre de plus en plus important de chercheurs quittèrent les centres de recherche pour continuer leur carrière dans les départements opérationnels.

La programmation triennale fut instaurée en 1986 soumise au Comex. Cet exercice initié par la DRD constituait un autre moyen de pression pour inciter les départements à effectuer des bilans réguliers tout en leur imposant une programmation roulante sur trois ans. Il leurs fallait faire le point sur les effectifs de la R&D et leurs évolutions, sur les budgets et leur évolution, sur les axes stratégiques du département, sur les projets de recherche à court et moyen terme, préciser les objectifs à long terme et les projets correspondants. Ensuite, ils évoquaient les projets non retenus par manque de budget, les principaux résultats de l’année écoulée, ils analysaient le portefeuille des technologies et évaluaient la position du département par rapport à la concurrence. Tous les étés, une réunion de synthèse de la programmation était organisée. Cette programmation triennale touchait également la recherche centrale.

Les premières réactions à ce nouveau mode de management furent favorables. Un véritable souffle scientifique pénétra l’entreprise. Toutefois, cet exercice de management fut souvent jugé lourd par les départements et par leurs responsables de la recherche. La DRD jouait le rôle d’un consultant extérieur. Avant de prendre des décisions, mais après évaluation (enfin réellement appliquée par la réflexion et la comparaison) la DRD rassemblait, les données nécessaires au management de cette activité jugée stratégique par la direction générale. Cette gestion de la R&D eut un effet “ re- ”structurant et a sorti la R&D des objectifs à court terme trop immédiatement en prise avec les services opérationnels. Par ce type de management, la science “ en action ” était entrée à Pechiney.

D’ailleurs, afin d’intégrer le plus rapidement possible les apports de la recherche académique, un conseil scientifique fut créé en 1991. Il était présidé par Jacques-Louis Lions vice-président de l’Académie des sciences, lauréat de la médaille Field. Des représentants des grands établissements de recherche français (Ecole Normale Supérieure, Centre National de la Recherche Scientifique) mais surtout scientifiques étrangers y siégeaient afin d’évaluer le management, les programmes en cours et à venir, mais aussi de développer des contrats de coopération avec les laboratoires publics français, européens et nord américains. En 1993, on comptait 52 thésards directement rémunérés par Pechiney, 160 contrats conclus avec des laboratoires publics français et étrangers. Ce management de la recherche fondé sur la compétence des chercheurs, sur l’évaluation des projets et des résultats constituait une rupture radicale avec ce qui s’était fait jusque-là.

Ce type de management fut maintenu en l’état 10 ans. Son apport majeur réside, dans la capacité de son manager, soutenu par le PDG et le Comex, à élever le niveau scientifique de la R&D centrale et des trente laboratoires du groupe. En favorisant la circulation des chercheurs et des ingénieurs vers les usines ou les centres de recherche, il contribua à élever également le niveau scientifique général de l’entreprise. Pechiney était une firme classée, en 1996, parmi les meilleures entreprises européennes en matière de management de la R&D. Même si les procédures étaient lourdes, les résultats de la R&D donnaient satisfaction. Alors pourquoi le directeur de la R&D remit-il cela en cause en 1996 ?

 

3. La technoscience mondialisée : l’ultime étape

 

L’ensemble du système de recherche international fut fortement modifié par l’évolution des technologies de l’information. Pour être performante, toutes les équipes de recherche devaient intégrer à leur mode de fonctionnement l’idée qu’existait un réseau planétaire. Dans ce nouveau contexte, l’intérêt de la société française, des pouvoirs publics et des entreprises pour la recherche et la technologie changea d’aspect lui aussi. Les hommes politiques français avaient intégré de longue date l’idée que le futur de la nation, de l’Europe reposerait aussi sur la maîtrise des processus d’innovation. Cette idée était devenue un truisme même si souvent les hommes politiques se souvent sont contentés d’effets d’annonce. En France, les citoyens comme les entreprises accordèrent à la R&D une place importante dans les stratégies développées pour soutenir la concurrence mondiale. Mais ces activités sont coûteuses et tous les bailleurs de fonds ont des exigences accrues : la pertinence de la recherche doit être avérée impliquant une prise en compte plus stricte des impératifs économiques, des besoins du marché, des clients ou dans le cas de la recherche publique de l’attente des citoyens - contribuables, de plus en plus attentifs aux questions environnementales (M. Callon, P. Lascoumes, Y. Barthe, 2001).

Aussi, dans les années 1990, les responsables de centres de recherche publics ou privés prenaient conscience qu’il fallait disposer d’une approche renouvelée du management de cette activité. On trouve dans leurs archives l’évocation du critère de “ qualité ” pour la recherche non seulement à travers les méthodes de gestion des programmes de recherche et l’équipement des laboratoires, mais aussi à travers une gestion éclairée des compétences dans les laboratoires et les bureaux d’études. Ces principes théoriques de management reposaient sur la qualité des hommes, leur niveau scientifique et leur expérience, l’importance des synergies de toutes natures. A priori, la R&D de Pechiney était déjà dans le ton.

Pour des raisons de politique nationale et de stratégie industrielle, Pechiney a vendu le secteur nucléaire en 1992 et en 1995, l’ensemble de ses activités de composants industriels : Le Carbonne Lorraine, Howmet turbine Components, ainsi que toute l’activité emballage non-aluminium. La nationalisation de 1982 avait permis au groupe de mieux résister à la crise économique grâce à l’apport financier de l’État actionnaire. La privatisation de 1995 a un autre sens. C’est une décision politique nationale influencée par les demandes de l’Union européenne qui accentuait ses exigences en matière de concurrence et exigeait que les Etats membres se désengagent de la vie économique. Dans le même temps, le groupe, sous l’égide de son nouveau président Jean-Pierre Rodier, devait également ajuster ses stratégies internationales afin de soutenir les processus de globalisation des marchés plus en plus concurrentiels.

L’impact de cette privatisation sur les personnels de l’entreprise fut aussi fort que celui de la nationalisation de 1982. Accompagnant la privatisation, le PDG lançait un exercice de remise à plat des méthodes du groupe, connu sous le nom “ plan Challenge ”. Farge, proposait que la R&D et la technologie dans son ensemble subisse le même examen, fondé sur l’analyse critique des portefeuilles des projets en cours. Cette analyse fut baptisée “ revisite de la recherche ”. Pourquoi effectuer une telle remise à plat ? Les réponses qui se dégagent aussi bien des archives que des entretiens sont multiples[Entretiens Jean Plateau – Muriel Le Roux, septembre 1996, Yves Farge - Muriel Le Roux, septembre 1996, novembre 1998, mars 2002. Archives personnelles d’Yves Farge que je remercie pour m’avoir confié ses documents complétant la lecture des archives auxquelles j’avais accédé en 1996.].

Le responsable de la R&D, expert international, connaissant bien les autres systèmes de recherche, avait inclus le principe de comparaisons à ses méthodes de management. Par exemple, après que Jean Gandois ait acquis American National Can, Farge dut intégrer des laboratoires américains au sein de la R&D de Pechiney, organiser les synergies et les complémentarités entre les différents laboratoires. Ce fut, compte tenu des différences culturelles, assez difficile, les Américains arrivant dans le groupe, certains d’être les plus performants. Cette intégration des Américains fut un exercice diplomatique et culturel formateur.

Comme patron de la R&D de Pechiney, Farge était membre, depuis 1984, de l’EIRMA[European Industrial Research Management Association, http://www.eirma.org], club fermé, réservé aux directeurs de recherche industrielle des grands groupes européens. Des groupes de travail d’une quinzaine de “ top research managers ” venant de domaines proches travaillent ensemble pendant un an ou deux pour aboutir à des échanges d’expériences, de connaissances afin de réduire les points de conflits entre le management de l’entreprise et la recherche et contribuer à la formation des managers de la recherche industrielle comme on peut former les chercheurs à la connaissance. Là encore, le principe de comparaison alimenta les réflexions des responsables de la R&D de Pechiney.

Enfin, Farge fut nommé président de l’intergroupe “ recherche et développement technologique ” réuni pour la préparation du Xème plan de programmation nationale français, ce qui après avoir travaillé au ministère de la Recherche lui donnait une vue d’ensemble du système public et privé de la recherche française disposant d’un réel réseau personnel…

Pechiney avait donc un “ manager ” de la R&D rompu aux techniques d’analyses critiques. Pour lui, les remises en question étaient parties intégrantes du métier de dirigeant. Capacités de remise en cause et d’anticipation sont, d’après les rares manuels de management de la recherche, deux conditions nécessaires ; elles étaient réunies. Entre 1975, année de systématisation du recours à l’informatique et d’achèvement du processus de structuration de la R&D, et 1996 on a observé une accélération exponentielle de la vitesse de circulation de l’information et de la transmission des connaissances. En proposant une remise à plat des méthodes de la R&D, le Directeur de la R&D menait une réflexion qui devait aboutir à un exercice de conduite de changement appliquée à la R&D. Cela avait lieu dans d’autres grandes entreprises françaises à la même époque (RATP[Régie autonome des transports parisiens.] par exemple).

Plusieurs points furent mis en avant après avoir comparé les différents systèmes de R&D :

-l’accélération exponentielle de la vitesse de transmission de l’information scientifique et technique “ mondialisait ” la recherche,

-le périmètre du groupe avait changé intégrant lui aussi la dimension planétaire,

-les organisations de recherche avaient, de ce fait, vieilli plus vite que les autres organisations.

Alors qu’il était nécessaire que tous les acteurs se lancent dans une analyse critique, il existait très peu d’offre de séminaires de formation au management de la R&D en France, au milieu des années 1990. Or l’art de la critique est difficile. Donc le Directeur de la R&D opta pour une méthode de remise à plat qui fut proposée par un cabinet de consultants afin d’introduire une perturbation dans une organisation devenue, en dix ans, routinière. Cela rappelle les années 1960 et la méthode Jouven qui eut lui aussi recourt à un cabinet de consultants pour faire évoluer la R&D.

Il faut rappelé comme en 1986, que les chercheurs représentaient le capital humain fondamental de l’entreprise. La gestion des ressources humaines mise en place devait fournir une haute valeur ajoutée. Si cette gestion fut pertinente, on constate que, dès les années 1990 (M. Le Roux, 2001), les chercheurs avaient mis en place des résistances. Ce fut possible car les cloisonnements entre départements voire entre laboratoires perduraient encore. Il était toujours très laborieux de faire travailler ensemble les chercheurs. C’était pire lorsqu’il leur fallait participer à l’activité du réseau, qu’il s’agisse du réseau des laboratoires de Pechiney ou du réseau de relations avec différents secteurs industriels complémentaires. De plus, il était très difficile de faire vivre le réseau scientifique à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, par exemple, si les liens entre un thésard et son laboratoire d’origine se maintenaient assez naturellement une fois celui-ci recruté, il était rare que la nouvelle recrue en développe d’autres. En outre, il y avait une surreprésentation des chercheurs venus des centres de recherche des écoles d’ingénieurs par rapport aux chercheurs diplômés des universités. Cela favorisait l’autoreproduction des thèmes de recherche au détriment de la diversité.

La recherche industrielle n’est pas une œuvre philanthropique. Et, si certains industriels acceptent qu’elle ne soit pas totalement rentable, elle doit cependant être “ utile ”. L’enquête lancée en 1996 fit émerger au grand jour quelques points déjà rencontrés. Le niveau scientifique des chercheurs et des ingénieurs était incontestablement très élevé. Donc, la science académique avait bien pénétré Pechiney. Mais il y avait un bémol à ce constat prestigieux.

40 % des recherches effectuées ne trouvaient aucune application immédiate ou future au sein de l’entreprise. Les chercheurs s’étaient, une nouvelle fois, approprié l’organisation de la recherche et beaucoup travaillaient librement sur des thèmes qui les intéressaient sans qu’un lien n’existe réellement avec les activités industrielles de l’entreprise. Cela s’était produit en dépit du management renouvelé. Dix années s’étaient écoulées qui furent le temps de la science, de l’efficacité et l’appropriation de l’organisation par les chercheurs.

Or, l’activité des chercheurs relève d’un modèle séquentiel qu’il faut pouvoir gérer. Pourtant cet aspect de la question était sans intérêt pour les opérationnels de la firme. Il manquait au management initié en 1986 une logique de projet formulée par le client à partir d’un cahier des charges et d’évaluations régulières pour casser la séquence introduite par les chercheurs eux-mêmes.

La “ revisite ” fit apparaître cela alors que le plan Challenge du PDG Rodier arrivait aux mêmes conclusions. Mais tandis que Farge avait œuvré dans le but d’augmenter la qualité, le PDG, quant à lui, affirma que la recherche n’était pas rentable. Le ton menaçant de la direction générale donnait un autre ton à la « revisite » de la R&D, lancée au départ comme un exercice de conduite de changement stimulant. Il devait inverser le mouvement, il fallait que les chercheurs renoncent à travailler selon une logique de “ research push ” pour accepter celle de “ market pull ”.

Tout cela était parfaitement perçu par l’équipe de la DRD. Si certains avaient conquis des espaces de liberté, plus de 60 % des chercheurs répondaient aux attentes de l’entreprise. Or, lorsque les laboratoires et leurs chercheurs ne se trouvaient pas dans la logique de « research push », le DRD avait beaucoup de peine à imposer aux directeurs des départements opérationnels leurs découvertes à cause du “ syndrome NIH ” (not invented here). Il s’agit d’une question essentielle pour le management de la R&D qui veut qu’un responsable soit sans cesse en train de composer.

Reprenant son bâton de pèlerin, le Directeur de la R&D visita des laboratoires de firmes européennes (Philips ou Alusuisse) mais aussi nord-américaines, puis rencontra à nouveau tous les responsables de laboratoires du groupe et tous les directeurs d’usines. Il conclut que le principal défaut résidait dans la faible définition des portefeuilles de recherche.

Il s’en suivit de nouvelles orientations. Le directeur maintint la présence de la recherche théorique dans les centres de recherche, mais elle devint plus contractualisée et orientée en fonction des besoins des métiers de Pechiney[Par exemple, l’ancien directeur général du CNRS, B. Larouturou fut l’un des consultants de Pechiney dans le cadre de recherche menées pour modéliser les processus électrolytiques au sein d’une cuve (fabrication du métal).]. La R&D devait être conduite par les affaires. La nouvelle répartition entre recherche-exploratoire et recherche-business fut ramenée à un rapport 20%/80 %[Entre 1996 et 1998, ce rapport était de 40%/60% chez Philips, mais en 2007 la recherche exploratoire de cette firme n’excédait plus 25% du temps imparti à la recherche.]. Pechiney finança des recherches exploratoires avec des concurrents : Norskhydro, Alusuisse et même Alcoa. Cela afin de tenir compte des contraintes bien connues. Les coûts prohibitifs des instruments, de leurs fonctionnements justifiaient ces alliances industrielles puis industrielles et académiques (B. Strasser, 2002 ; P. Galison, 2002). Aujourd’hui, le besoin de connaissance fondamentale est tel, que ces alliances sont communes.

Les relations de Pechiney avec la recherche académique furent, de ce fait, elles aussi redéfinies. L’essentiel des anciens contrats fut dénoncé car le critère de choix des partenaires reposait davantage sur la qualité des relations humaines que sur la compétence. Aussi, on développa les relations avec le CNRS et les universités car jusque-là, les laboratoires des écoles d’ingénieurs avaient été favorisés. Puisque tout le monde reconnaissait la complémentarité entre recherche académique et recherche industrielle (basée sur des contrats financiers, sur la définition commune de programmes de recherche et sur des échanges de personnels), les responsables de la R&D diminuèrent le temps consacré à la recherche exploratoire, externalisant dans des centres académiques les demandes faites des laboratoires de la firme sans remettre en cause le niveau scientifique du groupe. Cela impliquait que le réseau liant la recherche de l’entreprise et la recherche académique soit vivant et « alimenté » sans tenir compte de critères nationaux et géographiques. C’est ainsi que Pechiney commença à passer des contrats de recherche ailleurs qu’en Europe ou qu’en Amérique du Nord. Lorsque la « revisite » fut appliquée aux laboratoires américains du groupe, les Français furent surpris par le manque de liens existant entre la recherche industrielle et la recherche académique aux Etats-Unis dans leurs secteurs. Les Français leur élaborèrent un nouveau réseau, car les laboratoires américains durent aussi appliquer les principes définis en France et "externaliser" leur recherche exploratoire.

Au total, cet exercice de conduite de changement ressemble plus à une reprise en main du management de la R&D qu’à une réforme. C’est sans doute ce que signifiait le mot « revisite » qui avait été retenu. Deux points méritent d’être soulignés :

1 / l’attention portée au réseau sans lequel aucune équipe de recherche ne peut travailler,

2/ le soin apporté à la motivation des chercheurs désormais soutenue sur le terrain par des managers locaux de la recherche formés aux méthodes de management de la recherche par des séminaires organisés par la direction de la recherche.

Ces séminaires fournissaient un canevas général auquel devait répondre tous les responsables du groupe :

« la R&D de mon secteur soutient-elle la stratégie de l’entreprise, les sujets traités sont-ils les plus attractifs du secteur, les objectifs scientifiques, techniques et économiques des projets sont-ils clairs, est-ce que ces projets ont une chance d’aboutir, les dates et les budgets sont-ils cohérents par rapport au marché ? »

Telles étaient les thèmes traités en séminaires. Là encore, rien n’était totalement nouveau au regard de l’histoire de l’entreprise, puisqu’en 1969 la division Vente et transformation de l’aluminium avait publié une brochure illustrée posant les mêmes questions (M. Le Roux, 2003).

En revanche, la notion de synergie fondée sur le travail collectif, elle l’était. Il ne s’agissait pas d’instaurer un management participatif, car les managers de la recherche ne peuvent être coupés du terrain industriel ni du milieu académique, mais d’élaborer un langage commun pour évoluer en tenant compte des pressions économiques que subit l’entreprise. Le patron de la R&D doit devenir, dans ce contexte, un traducteur de langage pour faire émerger les affrontements et les controverses afin que les intervenants de tous bords pénètrent dans le contenu scientifique et technique.

Les conséquences furent difficiles pour les services de R&D. 2 % des personnels de recherche quittèrent les centres de recherche, le CRV fut le plus touché, cette décision fut prise par l’ensemble du comité de la recherche. C’était la première fois dans l’histoire de Pechiney que la R&D était touchée par de des licenciements notamment depuis 1946. Rodier profitant du désir de Farge de quitter l’entreprise (à cause de la violence imposée par le plan Challenge qui rompait avec la culture technologique) la direction de la recherche et du développement fut supprimée.

Les travaux des sciences humaines ont montré que la recherche est une activité psychologiquement violente car, plus que dans d’autres professions, cette activité implique le plus profond de l’individu en mobilisant ses ressorts les plus intimes. Dans le monde académique, qui est un monde théorique, il s’agit d’une violence sociale, (cf. les travaux du sociologue Pierre Bourdieu). Dans le monde industriel qui est un monde marchand, il s’agit d’une violence psychologique, la violence sociale étant, quant à elle, assumée par les dirigeants de la firme. C’est dans ce registre que se situe la décision du PDG. Mais, la disparition de la DRD ne symbolisait-elle pas aussi une régression de la place de la R&D au sein de l’entreprise ? Personne n’assumant plus la fonction de coordination, le « temple du savoir scientifico-technologique » fondateur de l’identité de l’entreprise devenait vulnérable. Comment une entreprise dont la valeur essentielle était justement son capital scientifico-technologique pouvait-elle soutenir la compétition sans continuer à innover ?

J’expliquais, en 2000, que les décisions de Rodier prépareraient une vente ou une fusion tout comme les ventes des secteurs d’activités non-aluminium de 1992-1995 avaient préparé sa privatisation. La suite m’a donné raison. Si diriger une entreprise implique des choix, ne pas préserver ce qui constitue la valeur ajoutée de son cœur de métier est étonnant, sauf si cela entre dans une stratégie délibérée. Aujourd’hui Pechiney n’existe plus ayant été absorbée par Alcan, elle-même contrôlée par un groupe britannico-australien.

On peut tirer quelques enseignements de cette histoire du management de la recherche :

-l’aspect spécifique de cette activité apparaît nettement en comparaison avec les autres secteurs de l’entreprise,

-le management doit être flexible et repensé en permanence.

On ne dirige pas des chercheurs comme les autres salariés de l’entreprise. C’est pour cela qu’il existe si peu de manuels de management de la R&D ou de lieux de formation au management de la R&D.

Cela renvoie à la définition de la recherche donnée au début de cet article, qui souligne la complexité de cette activité. Le capital humain reste l’investissement majeur, en dépit des coûts des équipements. Sans écoute, sans concertation, sans parole, sans consensus, le management de la R&D a peu de chance d’être efficace. Cet article souligne la récurrence et la permanence des mesures proposées, la pérennité des résistances que les chercheurs sont capables de développer tout comme leur capacité d’appropriation des organisations. Même s’il est vrai que la liberté absolue, là comme ailleurs, n’existe pas puisque les responsables de la recherche publique tout comme ceux de la recherche industrielle doivent rendre compte des investissements consentis aux chercheurs, il faut savoir équilibrer liberté de choix et programmation, recherches pour la connaissance et applications. Pourtant, les tentations sont grandes de manager recherche et chercheurs comme n’importe quelle autre activité ou catégorie de salariés tant le nombre de chercheurs a crû au cours des trente dernières années. Les chercheurs sont devenus des professionnels d’un genre d’activité aujourd’hui moins original et moins sacralisé qu’hier. La recherche ne bénéficie plus de l’aura d’antan.

Il n’en demeure pas moins que la particularité de ce management réside dans la place importante que la qualité des hommes concernés suppose. L’argent, l’organisation, les instruments, les équipements sont certes nécessaires, mais insuffisants pour chercher, découvrir et innover. Plus proche de la création artistique que de la production, le travail du chercheur, le plus modeste et anonyme soit-il, ne peut aboutir si son auteur n’est pas mis en confiance, compris et reconnu. L’histoire du management de la recherche rappelle que l’on peut améliorer les conditions collectives du travail de recherche, mais qu’aucun système de pensées ou d’actions ne peut obliger l’individu à suivre une hypothèse à laquelle il ne croit pas.

C’est un constat qui invite à plus d’humilité, d’autant que nos sociétés se pensent toujours en termes de progrès et d’innovation. Or, il n’existe toujours pas de recette fiable pour y parvenir. On peut accepter le principe que la recherche scientifique et technique soit fédérée et fonctionne en réseau afin de parvenir à un résultat, mais on doit se montrer vigilants si ces réseaux devaient être contrôlés seulement par quelques uns. Il y a danger pour nos démocraties, d’autant plus que ce serait le moyen le plus sûr de tarir la source…

De même, si la constitution des grands pôles industriels se comprend d’un point de vue économique pour tenter des économies d’échelle, elle se comprend moins du point de vue de la recherche et de l’innovation. Ainsi les groupes pharmaceutiques ne déposent pas plus de brevets depuis qu’ils ont fusionné et certains dirigeants de multinationales l’ont compris puisqu’ils investissent dans des petites entreprises de recherche innovantes, celles qui cherchent à la marge du système.

 

 

Conclusion

Le temps long permet de voir comment la R&D devint au fil du temps une activité légitime, comment il fallut inventer des méthodes de management spécifique pour que la R&D soutienne les missions stratégiques qui lui incombent. Gérer le compromis entre la culture héritée et l’audace de la nouveauté a été l’enjeu du management de cette activité centenaire chez Pechiney. La raison, le pragmatisme ont toujours guidé les décisions des responsables de la R&D car il y avait une adéquation entre direction générale et le management de la R&D fondée sur la compréhension de la technologie.

Si le plan Challenge (1996) laissait espérer une évolution dynamique de l’entreprise, il n’en fut rien. La perte de repères culturels de Pechiney apparaît lorsque les fonds de pensions nord-américains entrèrent dans le capital. Le remplacement de la culture technologique par la culture financière et technocratique explique qu’en 24 mois, la majorité des cadres stratégiques de la firme avait trouvé à s’employer ailleurs. Les cycles du cours de l’aluminium imposaient de nouvelles alliances expliquant les tentatives de rapprochement entre Alusuisse, Alcan[Firme fondée en Suisse en 1887 avec le brevet de Paul Héroult qui n’avait pu dans un premier temps convaincre les banquiers français de le soutenir. Alcan, ancienne filiale d’Alcoa principale concurrente de Pechiney, devenue indépendante en vertu de l’application de la loi anti-trust des Etats-Unis.] et Pechiney en 1999. Ce mariage à trois échoua à cause de la réglementation européenne, de la complexité des négociations industrielles elles-mêmes mais aussi parce que pour la première fois un PDG ne considérait plus la technologie comme un élément fort de la stratégie de Pechiney. Cette culture scientifique et technique d’ingénieurs avait été remplacée par la logique financière afin de plaire aux actionnaires. Toujours est-il que la stratégie de Rodier s’est soldée par la disparition de l’entreprise, reprise par le concurrent canadien Alcan en 2003 mettant fin à l’existence de Pechiney, éloignant la responsabilité du management de la R&D aux antipodes, rompant ainsi le climat de confiance propice à la recherche. Pourtant, l’indépendance de cette entreprise avait été l’un des traits historiques et culturels majeurs avec la maîtrise des technologies des processus de fabrication de l’aluminium primaire. Mais l’exemple d’Arcelor dont le profil en matière d’histoire de la R&D est assez proche de celui de Pechiney montre que l’excellence scientifique et technologique ne suffit pas à protéger les compagnies des OPA. D’ailleurs, dans quelle mesure l’excellence technologique ne suscite-t-elle pas ces mouvements, là est la question…

 

 

 

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