Articles

Chapitre 1

Une approche par zones géographiques des processus de diffusion des pratiques managériales

Chapitre 2

Une approche par centre d'intérêt : technique, branche, secteur et entreprise

Chapitre 3

Diffuseurs de doctrine, auteurs et dogmes en management

Partenaires

Introduction

  • Eric GODELIER

    Professeur associé à l'Ecole Polytechnique
    Président du département HSS
    eric.godelier@free.fr
  • Muriel LE ROUX

    Chargée de recherche IHMC-CNRS-ENS muriel.le.Roux@ens.fr
  • Gilles GAREL

    Professeur du Cnam
    Chaire de gestion de l’innovation
    LIRSA, Ecole Management et Société, Département MIP
    gilles.garel@cnam.fr
  • Albert DAVID

    Professeur Université Paris-Dauphine albert.david@dauphine.fr
  • Eugénie BRIOT

    Maître de conférences à l’Université Paris-Est Marne-la-Vallée
    Institut de recherche en gestion
    eugenie.briot@wanadoo.fr

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Les managers pensent-ils ? Le management est-il une simple idéologie ? Qu’enseigne-t-on aux futurs managers ? Comment au fil du temps s’est construit ce nouveau groupe social qui apparaît aujourd’hui toujours plus dominateur ? Comment s’est développée la prétention scientifique et positiviste de la gestion en France ? Voici quelques-unes des questions qui ont été à l’origine de ce programme pluriannuel de Formation (PPF). D’autres parfois encore ont été adressées au comité de pilotage du projet, issues tantôt de sciences sociales établies tantôt des sciences de gestion universitaires.

Depuis les années 1990, le contexte historique, intellectuel et politique a une nouvelle fois constitué un puissant catalyseur en faveur d’une réflexion sur la place et le contenu du management dans les sociétés occidentales, notamment en Europe et en France. Force est de constater que le manager dans sa version actuelle prétend pouvoir organiser toute action collective, bref toute vie collective sociale. Relayé par certains partis politiques ou soutenu par des idéologies méfiantes vis-à-vis des aléas de la vie en société ou de la démocratie, on comprend que le management, et certains de ses contempteurs, aspirent au nom de l’efficacité à venir se substituer aux débats et aux méthodes du politique, aux règles et aux mythes des hommes et des sociétés qui affirment pouvoir organiser leurs actions et leurs pensées, ou assumer leurs tâtonnements, leurs hésitations ou leurs erreurs. Bref, lorsqu’ils acceptent voire revendiquent une forme « d’inefficacité » pratique et économique.

Jamais sans doute en France ou en Europe, le management en tant que mode de pensée et d’organisation de l’action collective et sociale n’a eu autant le vent en poupe. Management de la famille, de l’éducation, de l’État, des relations personnelles, de la sexualité ou bien d’autres choses encore. Toutes les dimensions de la vie et de l’action individuelle ou collective, bref de la vie en société semblent devoir être étudiées, évaluées et améliorées par les grilles et les outils de la vie en entreprise. Le manager, spécialisé dans l’organisation de l’action ou de la décision collective, apparaît comme un expert pouvant améliorer toute forme d’organisation. Le management, en tant que champ de connaissances validé par la pratique ou par des bases scientifiques modernes, propose à tous des savoirs théoriques et pratiques efficaces et légitimes. Après les États-Unis, le dirigeant de grand groupe, arguant de son expérience et de sa connaissance de la « vraie » vie civile se propose en France pour prêter main-forte aux hommes politiques à ses yeux empêtrés dans leurs querelles apparemment stériles et coûteuses. Là, des cabinets de conseil en stratégie ou en innovation ont été sollicités pour aider à résoudre les déséquilibres des comptes publics, faciliter l’écriture d’un programme politique et les discours d’un candidat aux élections présidentielles. Le management serait présenté par certains comme un nouveau remède aux prétendues limites de la démocratie[de Gaulejac, La société malade de la gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Paris, Seuil, coll. « points », 2009.]. Bref une multitude d’acteurs mobilisent le management et la gestion dans leurs projets économiques, sociaux ou politiques. Ce faisant, ils brouillent plus ou moins volontairement les possibilités d’une analyse rigoureuse de cet objet controversé. Tout cela ne tient-il pas au fond à un seul problème : existe-t-il une pensée managériale ? Autrement dit, l’objet de ce PPF existe-t-il réellement ?

Aux yeux des disciplines classiques de la pensée (philosophie, humanités), la réponse est quasiment sans appel : il n’y a pas de pensée managériale car les acteurs, les objets ou les méthodes sont trop inscrites dans la pratique ou la recherche de dispositifs utiles et opératoires. Seuls peuvent être qualifiés de pensée, les champs de l’abstraction et le savoir décontextualisé ou inutile. Le management, au moins dans sa composante académique se voit ici réduit à une forme de rhétorique, une doctrine voire une idéologie destinée à légitimer des pratiques de domination ou le système économique capitaliste. Ni distance, ni réflexion critique, ni démonstration rigoureuse des postulats. À titre d’exemple, l’histoire ou la sociologie, plus anciennes, contestent sa prétention scientifique en soulignant la faiblesse de son dispositif méthodologique, de son appareillage critique et des résultats proposés. Enfin, les promoteurs du management, notamment anglo-saxons, sont critiqués pour leur volonté de développer des technologies ou des pratiques à vocation universelle qui seraient applicables telles quelles dans n’importe quel contexte culturel, politique, économique ou culturel. De ce point de vue, les consultants symbolisent bien aux yeux de l’opinion publique, une forme d’arrogance sociale ou d’impérialisme technologique et culturel[McKenna, The World’s Newest Profession. Management Consulting in the Twentieth Century, Cambridge (Mass.), CUP, 2006 ou Kipping et Engwall, Management Consulting. Emergence and Dynamics of a Knowledge Industry, Oxford, OUP, 2005.]. Étudier le management, même de façon distanciée, reviendrait pour les uns, les sciences sociales classiques, à prendre le risque de valider le système capitaliste, alors que pour les autres, les managers ou les milieux académiques du management, toute analyse objective et critique serait inconvenante car la gestion doit avant tout servir les entreprises. Pour autant, force est de constater que l’histoire des techniques et des modèles de management est bien rythmée par ce que les historiens nomment révolutions et scansions. Une telle démarche fait apparaître des périodes marquées par la domination de certaines pratiques ou représentations à l’instar des différentes révolutions industrielles. Réfléchir aux étapes du management et à l’évolution de la gestion doit contribuer à préciser les temporalités et les modalités de passage de l’entreprise proto-industrielle à l’entreprise capitaliste moderne.

 

Au fond, le management serait la science ultime du capitalisme, le porteur de la modernité perçue comme une déshumanisation des rapports sociaux et humains. Bref, le vecteur d’un pas supplémentaire vers l’artificialisation du monde, une étape de plus de ce qui pour Kant marque la modernité à savoir la séparation entre l’obligation chez l’homme moderne d’être et de devoir être[Dumont, Essai sur l’individualisme. Une perspective anthropologique sur l’idéologie moderne, Paris, Edition du Seuil, coll. « Points », réed. 1991.]. Il est vrai que la volonté épistémologique d’un H. Simon de définir les sciences de l’organisation comme les sciences du projet et de l’artificiel semble bien confirmer cette critique et... le soubassement idéologique du management. Le management conçu, hors de toutes contraintes culturelles, sociales ou historiques, pourrait ainsi agir de façon universelle pour améliorer les organisations humaines. Pour certains il aurait toujours été présent dans les activités humaines depuis les pyramides jusqu’à nos organisations modernes[Wren, The Evolution of Management Thought, New York, John Wiley, réed, 1994.]. Bref, le management ne serait-t-il que la dernière étape de la transformation des relations sociales entre hommes et communautés vers un nouveau type de relations qui mettraient en présence des hommes-choses rationalisés et des hommes-rationalisateurs ? L’affect humain, la création ou l’innovation désordonnées, ou les liaisons sociales non contrôlées, étant perçus dans ce contexte comme autant d’aléas à maîtriser. La déshumanisation des hommes – managers ou managés – aboutirait à les transformer en « hommes édredons », lisses et contrôlés par eux-mêmes ou par les autres, pour reprendre l’expression de Jean-Pierre Le Goff[Le Goff, Le Mythe de l’entreprise. Critique de l’idéologie managériale, Paris, La Découverte, réed. 1995.]. C’est dans ce contexte qu’est née l’idée de ce PPF. Le parti pris a été de contribuer aux débats précédents en adoptant une approche pragmatique et empirique avec comme point de départ deux questions simples : que font ces managers et que recouvre le champ du management ?

Une définition habituelle consiste à voir dans le management une activité de mise en projet et en action des actions collectives. Bref, le rôle des managers est d’abord de valoriser le capital d’autrui pour reprendre la belle définition de F. Braudel[Braudel, L’identité de la France, Paris, Flammarion, coll. « Champs », t. II et t. III, Les hommes et les choses, réed. 1999.]. Mais il repose aussi sur l’apprentissage et la mise en œuvre de connaissances, de savoirs techniques et pratiques dont l’élément commun consiste sans doute à dire pour faire ou faire-faire. Après tout une des tâches centrales du manager – quel que soit son rang – consiste à diagnostiquer et exprimer les problèmes pour les mettre ensuite sous forme de règles d’organisation ou de procédures efficaces.

On pourra à l’évidence discuter de l’orientation idéologique ou économique des retombées de l’action des managers. On pourra à juste titre souligner que cette mise en forme de l’action collective existait bien avant l’apparition des grandes entreprises capitalistes modernes. On pourra objecter que d’autres champs de l’activité humaine se sont préoccupés de l’organisation de l’action collective ou du travail, comme les sciences politiques, l’agriculture, les premiers États ou l’Eglise. Néanmoins, le fait est qu’à un moment et à un endroit précis de l’histoire moderne – dans la décennie 1760 en Angleterre – une nouvelle façon d’observer et de découper l’activité humaine émerge. Par voie de conséquence, une nouvelle catégorie d’individus se fait appeler « managers » ou « gestionnaires ». Puis vient le temps de l’analyse des pratiques et de l’enseignement. Une nouvelle discipline revendique petit à petit sa légitimité aux côtés des premières sciences sociales, économie, sociologie, sciences politiques. De nouvelles institutions d’enseignement ou d’apprentissage apparaissent, des cours se structurent et des postes de professeurs commencent à être revendiqués au nom de ce champ. Un langage gestionnaire émerge qui vient tantôt s’opposer, tantôt s’appuyer sur l’économie, le droit ou diverses techniques et pratiques de gestion (comptabilité, finance, commerce, gestion de la paie,...). En définitive, un champ, des savoirs et des hommes s’installent dans l’espace social, économique et politique du monde contemporain. Malgré cela, ils restent  un objet de recherche encore insuffisamment étudié par l’histoire. Une des tâches que se sont fixés les animateurs du PPF est d’initier une étude systématique de ces savoirs, techniques ou connaissances, des lieux où ils s’acquièrent, sans oublier la façon dont ils sont évalués et diffusés.

 

Au départ, le XIXe siècle et la Grande-Bretagne où commence à se systématiser cette nouvelle façon de décrire et d’organiser le Monde. Or, comme le dit J. Piaget à propos de l’émergence de la pensée logique chez l’enfant, pour ordonner le Monde[Piaget, Six études de psychologie, Paris, Gallimard, Folio, 1987, p. 112.], il faut un compteur. Le PPF se propose de poser les bases d’une étude sur la façon dont cette nouvelle pensée – et non les seules pratiques – s’installe. En effet, les questions d’organisation et de gestion existent bien avant leur conceptualisation.

Dès lors se posent petit à petit de nouveaux problèmes : comment ce nouveau champ de la pratique et du savoir va-t-il traiter les anciennes questions de l’organisation des actions collectives et des institutions qui les portent ? Comment va-t-il redécouper les objets étudiés depuis longtemps déjà par d’anciennes disciplines scientifiques et pratiques qui traitent aussi de l’organisation et de l’efficacité de l’action collective (les sciences dures de l’ingénieur par exemple). Comment vient-il prendre sa place dans le développement des sciences sociales qui se fait jour au même moment ? De façon différente mais complémentaire, comment le langage et les préoccupations gestionnaires s’installent-ils dans les débats et les pratiques ? En contrepartie il faut regarder la façon dont elles sont accueillies par l’environnement économique, politique académique en France et à l’étranger. Bien vite se pose la question des origines culturelles et géographiques des modèles, des savoirs et des pratiques utilisés en France. Immédiatement, vient celle des vecteurs de transmission, des conditions et modalités de traduction et d’adaptation au contexte local. Répondre à ces points doit permettre de contribuer à la question générique du façonnement culturel des pratiques de la gestion face à la prétention universaliste que certains prêtent aux techniques et aux modèles pour s’appliquer à tous types d’entreprises ou de contexte économique, politique ou social . À titre d’exemple, avancer sur ce point doit permettre de comprendre les tensions entre le management anglo-saxon, ou pour être plus précis américain, et les résistances du contexte français ou du management allemand. Dans ces conditions, le parti pris du PPF consiste dans la mesure du possible à inclure dans l’étude de la diffusion ou de l’adaptation des modèles et des techniques de management un détour, même bref, du côté de l’histoire des cultures et des impérialismes. Comment s’y prendre pour traiter de l’ensemble de ces points ou au moins tracer les premières pistes ?

Le lecteur aura compris que le postulat de départ de ce programme est qu’il existe bien une pensée managériale dès lors qu’on s’accorde sur le sens à donner à ce terme. Il ne s’agit pas ici, à la manière d’une tradition positiviste très présente dans le champ des sciences de gestion, de définir avant toute étude les critères idéaux de ce que pourrait - ou plutôt devrait - être le management. Ces bornes « objectives » plantées, il serait possible dans un deuxième temps d’établir une pensée et des concepts relevant sans conteste du champ du management. L’ensemble du processus serait ainsi légitimé par des méthodes inspirées d’une certaine vision de quelques sciences « dures » comme la physique ou les mathématiques. A contrario dans ce PPF, il ne s’agit pas de définir une liste de critères in abstracto et de dire quels pratiques, objets, acteurs ou institutions méritent d’être étudiés ou au contraire relèvent d’en être exclus a priori. Pour autant, il faut rejeter l’idée que le management s’occupe de toutes les questions d’organisation... pour devenir en quelque sorte une nouvelle science du social. En revanche, ce que propose ce PPF par l’histoire et le croisement disciplinaire consiste à délimiter cet objet – le management au sens le plus large du terme – ne serait-ce que par la façon dont ses acteurs et zélateurs en parlent et en construisent les frontières. Il s’agit de retrouver l’origine des acteurs, de retracer l’émergence des discours, de repérer les lieux ou les moments où certains ont défini des mots, revendiqué une nouvelle appartenance, construit des institutions ou des réseaux, ou encore sont intervenus dans les débats de sociétés au nom du management.

L’idée que seuls les spécialistes du management – praticiens ou académiques – sont à même de parler et de définir leur champ est contraire à la ligne intellectuelle de ce PPF qui s’inscrit dans la tradition de pluridisciplinarité de l’École des Annales. La complexité de l’objet, la multitude des acteurs et des institutions imposent une grande ouverture. Ceci explique que les textes regroupés sont issus d’une multitude de disciplines. Toutefois, afin d’avancer, il faut ici proposer les bases d’une première délimitation, encore bien modeste, du management.

 

Une esquisse de définition du management :

 

En première approche, il s’agit d’un champ de l’activité humaine qui regroupe à la fois un ensemble de doctrines ou de théories – bref une forme de pensée –, des pratiques, des technologies et des outils. Aussitôt apparaît une première liste de problèmes pour le chercheur, le praticien ou l’enseignant. Quel est l’objet de la pensée managériale ? Quels sont les rapports entre les pratiques et la pensée ? S’ils ne sont pas nouveaux car d’autres comme la sociologie du travail ou l’ergonomie ont déjà donné des réponses, il faut maintenant les appliquer au management. Le parcours du management et de ses premiers acteurs est de ce point de vue très éclairant.

Partant de la pratique, les acteurs puis les premiers enseignants dans ce qui ne s’appelait alors encore que la science des affaires ou de l’organisation, ont depuis le XIXe siècle cherché à ériger le local et le singulier au rang de connaissance générale. C’est ce parcours qu’il faut révéler et retracer. L’histoire des discours et des pratiques, des ambiguïtés et des tensions doit permettre de construire une succession de marqueurs et de révélateurs des trajectoires et des bifurcations suivies par ce champ. Ce choix épistémologique et méthodologique semble intéressant à double titre. Pour les sciences sociales, l’histoire est une partie du laboratoire que constitue le Monde. Pour le management, l’histoire autorise un retour réflexif sur des pratiques managériales et une reconstitution de la façon dont a été une éventuelle pensée managériale. La perspective historique offre trois possibilités. D’abord, analyser des pratiques pour elles-mêmes, avant même l’apparition d’une pensée managériale consciente d’elle-même. Ensuite, comprendre comment la pensée managériale s’est constituée à partir des pratiques et quelles relations complexes ces deux domaines ont entretenu. Enfin, étudier la constitution et l’éventuelle diffusion de modèles locaux ou nationaux de management. De ce point de vue, ce PPF est une première tentative car aucun travail n’a adressé la question de l’histoire de la pensée et des pratiques managériales en France.

Au total ce sont près de 50 contributions qui sont présentées ici. Il s’agit aussi d’une première car les responsables de ce projet ont choisi de publier cet ouvrage en ligne, ouvrant la possibilité d’un élargissement de ce premier cercle de contributeurs et d’une création d’un lieu de dialogue interactif sur ces questions. Cette publication électronique conclut ce programme qui a donné lieu à plusieurs manifestations scientifiques. En décembre 2008, une journée d’étude avait regroupé plus de 40 enseignants et chercheurs venus de disciplines aussi variées que l’histoire, l’ergonomie, la sociologie, l’économie, les sciences de gestion ou l’agronomie. En décembre 2010, un colloque s’est tenu à Oxford, soutenu par le CNRS et la Maison Française d’Oxford. Il a permis de nombreux échanges avec les collègues britanniques ou américains. C’est le résultat de l’ensemble de ces contributions qui est mis en ligne aujourd’hui

1. Pensée et pratique managériale

 

Quel est l’objet de la pensée managériale ? Est-il spécifique comme certains le prétendent ? Quels sont les objets ou les courants qui au cours de l’histoire se sont inscrits dans la production et la diffusion d’une éventuelle pensée managériale ? Selon quelles modalités ? Quels acteurs en ont été à l’origine ? Par quels réseaux de diffusion ou quelles institutions (écoles, partis, associations professionnelles ou catégorielles) ont-ils été diffusés ? Cette étape paraît indispensable avant de présenter un autre des objectifs de ce PPF, la revendication ou la quête d’une conception unifiée et scientifique de la pensée managériale.

 

1.1. Les objets frontières de la pensée managériale

 

Ce qui caractérise l’histoire de la pensée managériale est l’existence d’un grand nombre de sources d’idées et de doctrines dans ce champ. Ceci rend la tâche du chercheur délicate mais aussi passionnante tant doivent être mobilisées une multitude de sources, d’acteurs et de disciplines mis au service de l’analyse. Un premier recensement des sources en France permet d’en distinguer cinq :

 

1) L’histoire de l’entreprise, de l’État et des managers publics. L’étude de la naissance d’une pensée managériale distanciée et à vocation généralisatrice ne peut-être dissociée de celle du développement de l’entreprise, en tant qu’entité organisée et productrice de richesse. Elle doit aussi prendre en compte les principes et les pratiques des doctrines managériales nées dans la sphère de l’action publique. De ce point de vue, le PPF s’inscrit dans une lignée de travaux d’historiens ou d’autres chercheurs en sciences sociales qui se sont intéressés aux entreprises et aux organisations publiques. Dès 1962, A. Chandler analyse l’essor des grandes entreprises capitalistes et propose une théorie managériale de l’évolution concomitante de leurs structures et de leurs stratégies[Cf. par exemple les dossiers RFG 1988 / 2008 ; cf. la revue Entreprises et Histoire…].

 

2) L’histoire des managers privés. Une question initiale a servi de bases aux réflexions des participants au PPF : pourquoi à partir de la Révolution industrielle en Occident un groupe d’acteurs décident de revendiquer une nouvelle identité sociale avec un nouveau nom : gestionnaire/manager. Dans son dernier ouvrage, F. Braudel[L’identité de la France, 3 T., Paris, Flammarion, coll. « Champs », 1999.] avait proposé une définition synthétique de ces premiers gestionnaires ou managers : ils étaient à la fois les gestionnaires des capitaux d’autrui (y compris des leurs) et les organisateurs de l’entreprise. Cette définition permet d’avancer un peu, mais soulève immédiatement la question des origines sociologiques et professionnelles des managers. Or, la France se caractérise par la place importante de l’ingénieur dans la production du savoir managérial. Dès lors, quelles sont les bases sociologiques de cette pensée managériale ? Plusieurs éléments de réponses – pistes encore inabouties – permettent de progresser. Comme d’autres groupes ailleurs ou à d’autres instants, ce groupe social spécifique décide à certains moments de l’histoire de se regrouper et de se présenter avec une identité particulière. Par analogie, comme l’ont montré des recherches en sciences politiques ou en histoire, un emprunt méthodologique peut être fait à l’Histoire avec l’analyse de la montée de la profession « d’intellectuel » au moment de l’affaire Dreyfus[Voir par exemple Ory et Sirinelli, Les intellectuels en France : de l’affaire Dreyfus à nos jours, Paris, Perrin, 2004.]. Il offre des spécificités en termes de métiers et de compétences sociales (ingénieur, propriétaire, entrepreneur, financier). Comme le héro Babbitt de Sinclair Lewis, il cherche à se distinguer par ses modes de vies et ses représentations sociales et doctrinaires à la fois vis-à-vis des ouvriers et des grands patrons ou propriétaires d’entreprises. Comme les Rubber Barons méprisés par les WASP de la côté Est des États-Unis et vilipendés par l’opinion publique, au risque d’apparaître comme un parvenu, il fréquente et développe des institutions de reproduction de ses valeurs et de sa culture.

 

3) Les histoires au service du discours managérial : Étudier le management impose, à l’instar d’autres formes de pensée, d’analyser la façon dont il s’exprime dans des discours oraux ou écrits. Il peut s’agir de discours produits directement par les entreprises elles-mêmes. À titre d’exemple, l’histoire de la planification de la Shell occupe une place importante dans les théories de la planification stratégique[Grant, « Strategic Planning in a turbulent Environment : Evidence frome the Oil Majors », Strategic Management Journal, vol. 24, n°6 (june 2003), pp. 491-517.]. Mais il faut aussi s’intéresser aux discours des chercheurs et des consultants sur le management. Ces histoires ne sont pas l’Histoire. Elles sont avant tout des discours instrumentalisés à des fins de conviction managériale. Elles témoignent du processus d’objectivation du savoir managérial. Le lecteur en verra quelques exemples dans ce livre.

 

4) L’histoire des techniques ou des outils managériaux : S’il est impossible de réduire le management à la seule constitution et à l’application d’outils ou de techniques, il faut tenir compte du fait que la pensée managériale se donne pour objectif de définir et de mettre en oeuvre des techniques et des outils supposés efficaces dans l’action collective. C’est même souvent le point de départ des premières volontés de transferts des pratiques vers les clients ou d’autres secteurs de l’économie, bref de généralisation. Du coup, faire l’histoire de cette technologie[Berry, Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains, Paris, Publications CRG-École Polytechnique, 1983.] amène petit à petit à se pencher sur les acteurs et les discours qui façonnent cette recherche de légitimation. Encore faut-il prendre garde aux généralisations trop rapides et systématiques. La stratégie retenue ici a consisté à présenter dans un premier temps l’histoire de certains outils de gestion pour ensuite poser les bases d’une meilleure compréhension de la généalogie et la diffusion des outils. Ces travaux rejoignent les recherches de ce consititue aujourd’hui le courant français d’histoire du contrôle de gestion[Voir les recherches pionnières de Lemarchand, Nikitin, Colasse ou Zimnovitch.].

 

 5) L’histoire des disciplines managériales ou des disciplines de gestion : Comprendre la pensée managériale suppose enfin de voir comment ce champ s’est constitué et a organisé pas à pas la production et la diffusion des savoirs, notamment dans le monde académique. De ce point de vue, le PPF présente une vue qui reste encore parcellaire des disciplines de gestion en France (marketing, GRH, finance…). Mais l’objectif n’était pas celui-là. Il existe déjà en France ou à l’étranger des recherches sur ces questions[Voir par exemple Cochoy, Une histoire du Marketing. Discipliner l’économie de marché, Paris, La découverte, 1999.]. Le management est une discipline beaucoup plus jeune que l’économie qui se structure dès le XVIIIe siècle. En France le management s’autonomise et se constitue en tant que discipline enseignée dans les écoles de commerce à la fin du XIXe et surtout et à la fin des années 1950 et enfin à l’Université dans les années 1970. Ces multiples sources ne facilitent pas l’étude de l’existence éventuelle d’une pensée en management. Cette question elle-même fait débat et a été débattue lors des travaux du PPF.

 

1.2. L’histoire de la pensée et des pratiques managériales

 

C’est pour résoudre des problèmes pratiques que la théorie managériale s’est petit à petit constituée à partir du XIXe siècle[Hatchuel : « Quel horizon pour les sciences de gestion ? vers une théorie de l’action collective », in David, Hatchuel, Laufer, Les nouvelles fondations des sciences de gestion. Eléments d’épistémologie de la recherche en management, Paris, Vuibert, 2002.]. L’histoire de la pensée managériale peut donc aussi se définir comme l’histoire des théories qui se sont constituées à partir des pratiques managériales. Les « pratiques » se définissent comme tous les éléments qui constituent une communauté de pensée et d’actions en réponse aux problèmes rencontrés dans et par les organisations. Ces pratiques peuvent en elles-mêmes constituer une culture d’entreprise[Godelier, La culture d’entreprise, Paris, La découverte, 2006.]. On peut donc émettre l’idée que ce qui caractérise le management est une forme particulière de coupure épistémologique entre théorie et pratique : ici la production de théories c’est-à-dire d’énoncés généraux (qui dépassent un contexte particulier) et récurrents (valides à des moments différents du temps) n’est pas dissociable des pratiques. Il faut donc étudier aussi les étapes et le contenu de ce processus de généralisation même si certains de ses éléments sont déjà bien connus.

Les problèmes concrets ou les actions seules ne font pas la pensée managériale : c’est leur analyse, leur mise en perspective par des chercheurs et par des praticiens, au travers d’un débat, qui fait l’histoire. Pour certains chercheurs l’existence de pratiques de gestion sans production de discours ou de théories équivaudrait à l’inexistence de pensée managériale. De manière générale, l’étude par les praticiens de pratiques de gestion sans analyse, sans mise en perspective historique, sans mise en débat, sans production de discours ou de théories ne constitue jamais une pensée managériale. La pensée managériale n’apparaît systématiquement qu’à partir du moment où des praticiens comme Taylor et Fayol ont, au début du XXe siècle, induit de leurs propres expériences des théories de gestion c’est-à-dire ont produit des discours suffisamment généraux et récurrents pour dépasser le contexte et les cas qui les avaient suscité et pour se diffuser très largement. Une « pensée » managériale implique bien une capacité de conceptualisation, le passage des pratiques à une théorie, qu’on l’appelle science, technologie ou praxéologie. Pour autant, la gestion se pratique depuis très longtemps sur le terrain. L’ordonnancement des abbayes religieuses au moyen âge, les ateliers des potiers égyptiens ou la bureaucratie des mandarins chinois mobilisent des pratiques gestionnaires.

Si l’on considère le management comme un objet d’histoire, on peut émettre l’hypothèse que son institutionnalisation requiert plusieurs conditions :

- il a fallu qu’il adopte, comme le dit A. Hatchuel, « une vision universalisante de l’entreprise dans la société » ;

- qu’il dépasse les spécificités et ses origines sectorielles,

- qu’il construise des institutions permettant la formulation et la diffusion des modèles de gestion : les réseaux d’industriels, les chercheurs, les consultants, les écoles et les universités ou les autorités publiques agissent comme des relais de diffusion et de capitalisation des modèles de management et participent également à la normalisation, à la formation et à la standardisation des outils, du vocabulaire, des fonctions, des organisations et des pratiques ;

- que s’installent en tant qu’idéal de référence  des firmes considérées comme incarnant la mise en œuvre de solutions efficaces ou la justesse d’une pensée managériale.

 

Il découle de ces précisions que le choix retenu dans cet ouvrage a été de refuser au management un statut ontologique ou universel faisant de domaines de savoirs et de pratiques un champ ayant existé depuis la nuit des temps[Wren, The Evolution of Management Thought, New York, John Wiley, 4th ed., 1994.]. Nous réfutons l’idée que la fonction managériale est dans « l’essence de l’homme », comme une fonction naturelle. La perspective historique montre au contraire que le management a dû vaincre des réticences, notamment patronales, pour s’imposer dans sa forme moderne ou que la pensée managériale n’a pas toujours existé. Méthodologiquement et scientifiquement, cela impose à chaque fois au chercheur de recontextualiser la pensée managériale et les pratiques managériales. C’est un des objectifs de cet ouvrage, qui ne constitue par ailleurs qu’une étape.

Le projet scientifique proposé ici part de la constatation que l’histoire de la pensée managériale est bien une histoire en cours de constitution ce qui signifie deux choses : d’une part, elle n’existe pas encore comme discipline académique alors que l’histoire des idées économiques ou des idées politiques sont déjà largement institutionnalisées. Des lieux d’échanges comme la Business History Conference (BHC) aux États-Unis ou le congrès annuel de l’European Business history Association (EBHA) ont permis d’avancer dans cette direction. Par ailleurs, la recherche historique sur ce champ se heurte à la vitesse d’évolution et aux effets de mode liés aux mondes du management car les pratiques managériales se développent et innovent[Garel, Le management de projet, Paris, La découverte 2003 ou Scranton, « Le management de projet : un nouvel objet de l’histoire d’entreprise », Revue Française de Gestion, n°192, mars 2009.]. Poursuivre ce projet suppose aussi de délimiter les frontières avec des champs et des termes assez proches et parfois confondus avec le management, comme certaines évolutions de l’économie, des sciences de l’ingénieur ou des sciences politiques. S’il ne s’agit pas directement de l’objet de cet ouvrage, les contributions des auteurs réunies ici doivent permettre une clarification.

 

2. Management, organisation et entreprise

 

On pense souvent que le management vient de l’espace économique et culturel anglo-saxon. Ceci expliquerait une partie des représentations et des pratiques managériales actuelles. Ceci ne correspond pas à la réalité historique.

 

2.1. Aux origines du terme management

 

Le terme « management » est présenté comme un anglicisme dans le grand Robert depuis 1970 et dans la plupart des dictionnaires de synonymes actuels. Le Robert de 1862 définit le manager « comme l’agent général ou régisseur d’une mine ». Outre d’éventuelles origines italiennes (maneggiare : manœuvrer, conduire, manier), il a sans doute aussi une parenté anglaise (rappelons que to manage a deux sens principaux : 1) diriger, gouverner, régir et 2) parvenir à faire quelque chose, se débrouiller, avec un sens fort de parvenir à faire faire à autrui, ce qui sera plus tard défini avec la notion de mandat. Toutefois, on lui attribue des origines françaises. Ménager, ménagement, aurait transité vers l’Angleterre et les Etats-Unis et serait revenu en France dans les années 1950. Ménager apparaît entre les XIVe et XVIe siècles en France avec le sens de disposer, de régler avec soin ses affaires. Le terme Ménagement émerge vers le XVIe au sens de conduite, administration. Le mot ne se répandra en France que dans le courant des années 1950 dans les milieux d’affaires avec une connotation américaine (avant on parlait de direction, organisation, gestion). L’Académie française adopte le terme en 1969, avec une prononciation française et le JO le définit en 1973 comme « l’ensemble des méthodes et techniques de direction, d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise ou d’un secteur d’activité ». Avec les termes ménager ou ménagère émerge une nouvelle idée, celle d’une personne qui doit prendre soin de biens, de patrimoines confiés, les faire fructifier ou au moins les préserver. On ne trouve pas encore le sens de « maniement » des personnes au travail inclu dans le sens moderne et arrivé sans doute avec l’exportation du mot aux Etats-Unis.

C’est H. Fayol qui en 1916 va définir les éléments du sens moderne. Même s’il n’utilise pas le terme, il en fixe les frontières en définissant les bases des fonctions managériales classiques d’une organisation : planifier, organiser, diriger et contrôler. Ainsi, on voit qu’il y a, au moins du point de vue du vocabulaire, une influence française sur le management. De nombreuses contributions du présent ouvrage soulignent les influences de la France sur le management à l’étranger ou, à l’inverse, les adaptations des concepts ou des techniques étrangères au contexte français[Ceci avait déjà été souligné ailleurs : Bouillaud et Lécuyer, L’invention de la gestion. Histoires et pratiques, Paris, L’Harmattan, 1994.]. D’autres contributions mettent en outre en évidence des spécificités des formes de pensées et de pratiques managériales « à la française ». L’idée d’organisation des hommes et des structures fait son chemin

 

2.2. Organisations et entreprises

 

Rapidement au XIXe siècle en Grande-Bretagne, puis en France et aux États-Unis, les managers ont érigé un ensemble de pratiques et d’idées – une pensée ? – destinées à traiter d’un objet particulier : les organisations. Reste pourtant à savoir ce qui distingue ce nouveaux type d’organisations d’autres formes de structures ou d’institutions organisées pour mettre en forme l’activité ou le travail d’autres groupes humains comme la tribu, les Eglises ou l’État. En tant que doctrine, et ensuite en tant que champ à prétention scientifique, le management s’est construit sur l’hypothèse d’une unité ontologique du phénomène d’organisation. Récemment, des auteurs comme J. G. March ont souligné l’existence d’une continuité de nature entre les organisations selon les époques ou les lieux. Une entreprise du secteur de l’industrie lourde, de construction de taille moyenne, une entreprise de conseil, un état major militaire, un hôpital, une université, un département comptable ou informatique sont des institutions humaines où l’action est concertée en fonction d’un but à atteindre. Dès lors, du point de vue intellectuel voire pratique, les concepts identifiés par un chercheur lors de l’étude d’une organisation publique peuvent servir à comprendre une décision d’investissement privée. Même si de nombreux éléments militent pour un tel rapprochement tant dans la pratique que dans l’analyse théorique, ce point mérite d’être à nouveau évalué dans une perspective historique. Cette démarche soulève on l’a vu bien des difficultés.

Poser l’hypothèse d’un champ de réflexion ou de pensée voire de pratiques qui serait homogène ont amené certains auteurs du PPF à s’interroger sur l’éventuelle existence de caractéristiques communes à toutes les organisations. Elle pourrait aussi résoudre une partie des difficultés méthodologiques quant à la frontière du champ à étudier ou aux façons d’observer et d’analyser les organisations à travers le temps. Ainsi définies par un objet délimité et cohérent, la pensée et les pratiques managériales pourraient se construire pas à pas à travers l’histoire. À l’issue de ces quatre années de réflexions il paraît possible de préciser ce que pourraient être ces caractéristiques communes :

- division des tâches et des rôles (se traduit concrètement par des procédures de travail plus ou moins formalisées)

- système d’autorité

- système de communication et de coordination

- système de contribution / rétribution des membres de l’organisation.

- des valeurs et une culture communes aux différents membres de l’organisation

 

L’organisation a pu être définie comme une forme sociale qui, par l’application d’une règle et sous l’autorité de leaders, assure la coopération des individus à une œuvre commune dont elle détermine la mise en œuvre et répartit les fruits. En gestion, on dira qu’une organisation est un système de coordination d’actions finalisées soumises à un jugement extérieur et à des contraintes de performance. Si le PPF s’est intéressé essentiellement à l’entreprise comme forme particulière d’organisation, il a étendu son regard à l’État. Cela tient aussi au fait que l’influence des institutions publiques a été forte sur les entreprises privées, même si aujourd’hui certains ont tendance à l’oublier. Des modèles de management des ressources humaines ou de comptabilité ont voyagé entre ces deux sphères. Des dirigeants ou des managers ont été débauchés et rembauchés dans un sens ou dans l’autre amenant avec eux les façons de faire et de penser ou une partie des cultures techniques, économiques ou organisationnelles des institutions qui les avaient employés jusque là. Malheureusement, cette posture de recherche, pour potentiellement riche qu’elle soit, pose la question des frontières intellectuelles et pratiques « entreprise / organisation ». Par-delà, ceci explique aussi les pratiques actuelles qui voient, soutenue par certains partis politiques ou réseaux d’influence, l’idée que la pensée managériale pourrait étendre son objet et son projet en dehors des frontières de l’entreprise. En définitive, comme le prouvent certains auteurs de ce livre, il existe encore une hésitation entre deux hypothèses : soit considérer l’entreprise comme une organisation comme les autres, soit au contraire y voir une organisation spécifique. Militent pour cette seconde hypothèse les éléments suivants :

- l’entreprise est toujours dotée d’un système formel (de Barnard à Mintzberg),

- la recherche de la performance,

- l’entreprise génératrice de stress : recherche de la performance,

- des buts spécifiques (convergence, divergence, déplacement),

- l’interchangeabilité des membres (elle survit malgré et grâce à l’interchangeabilité).

 

Parvenu au terme de cette introduction, il est possible d’objecter que le PPF a sans doute soulevé plus de questions qu’il n’a apporté de réponses. Toutefois, le rapprochement de textes issus de disciplines très variées et portant sur des objets apparemment très exotiques les uns aux autres, a montré que des récurrences réelles existent par delà les spécificités de lieux et de contextes. Bref, il est possible de conclure que la pensée et les pratiques managériales sont bien un champ repérable et délimité, même si la surface à évaluer semble immense. Ce programme de recherche n’est qu’une première étape pour  comprendre la façon et le rythme de développement de la pensée managériale à partir de problèmes concrets, à partir du milieu du XIXe siècle et plus encore du XXe siècle. Ce processus ne peut être disjoint du contexte historique et politique du moment, en l’occurrence ici, de la France. Cette pensée managériale s’appuie sur l’apparition des entreprises petites ou grandes. Elle dépend de l’étendue de leurs activités, de leur nombre, de leur taille, des problématiques qu’elles doivent adresser, l’apparition progressive de managers professionnels, le développement des systèmes de formation et de conseil multiplie les pratiques managériales et la production des connaissances qui les étudient.